大キャリアと同じやり方では失敗する ジェットスター成功の秘密 
(連載「LCC革命の衝撃」第5回/ジェットスター航空日本支社長・片岡優さんに聞く)

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   世界各地で続々とLCCが設立されているが、成功例は必ずしも多くない。2010年9月に、全日空がLCCへの参入を表明したが、「親会社と市場が競合する」との懸念する声も絶えない。そうした中で、オーストラリアのカンタス航空と、同社の100%子会社として設立されたLCCのジェットスター航空は、二社ともに業績を伸ばしている。LCCの中でも日本にいち早く乗り入れたジェットスター航空の片岡優・日本支社長に、成功の秘密を聞いた。

――LCCという言葉が日本で普及してきたのは、ここ1年ほどのことです。ジェットスターが日本に乗り入れてから約4年、LCCは日本の消費者に受け入れられていると感じていますか。

片岡 LCCという言葉がなかなか浸透していなかったので、「LCC(格安航空会社)」という書かれ方をしていました。そうなると、「格安」というイメージが先行して、「安かろう、悪かろう」と受け止められがちです。当初、お客様にも、そのように思われていたと思うのですが、実際に飛行機を利用された方のお話やフィードバックを聞くと、「普通の会社と変わらない」という声が多い。(親会社の)カンタス航空と(内装が)同じデザインの飛行機ですし、座席にしても、普通の会社と変わらないシートピッチ(座席間隔)です。日本人クルーが乗り、日本語のアナウンスをしっかり行うといった工夫もしています。    ただ、当初は「安かろう、悪かろう」というイメージがあったのは事実で、払拭するために色々と広報活動を行いました。メディアに取材していただいたりしたことも助けになりました。お客様からのフィードバックをもとに、様々な改善も進めました。

営業、販売、予約システムは、ゼロから新しいものを作った

ジェットスター航空が成功した秘密を語る片岡優・日本支社長
ジェットスター航空が成功した秘密を語る片岡優・日本支社長

――例えば、どんな点ですか。

片岡 最初はウェブサイトもオーストラリアのサイトを翻訳しただけでしたが、日本向けにカスタマイズして使いやすくしました。PRにしても、ベッキーさんを起用してお客様に対する親密感を増し、オーストラリアに対するイメージ、ジェットスターに対するイメージを、「明るくて、斬新で、何か面白い」に出来たのが大きいと思います。

――開設している路線からすると、観光需要を見込んでいるように見えますが、ビジネス需要はどの程度あるのでしょうか。

片岡 レジャーのお客様がほとんどですが、成田や関西からゴールドコースト経由のシドニー行きなど、路線によってはビジネスで利用される方もおられます。全体としては、10%未満だと思います。基本的なターゲットはレジャーのお客様です。その層に「楽しく、リーズナブル」に旅行していただくことを主眼に置いています。

――10年には、全日空がLCCの設立を表明しました。全日空は、ジェットスターと、親会社のカンタスの事例をロールモデルにしていると言われています。特にジェットスターとカンタスについては、両社とも業績が伸びています。親会社と子会社が競合しないために、どのような配慮、工夫があったのでしょうか。

片岡 「レガシーキャリア」と呼ばれる既存の航空会社がLCCを設立して、きちんと利益を出して成功している例は、ジェットスターとカンタスの例だけです。他は全部失敗しています。成功の理由は、完全に運航体制・業務体制を分けているということにあります。カンタスから引き継いだ部分は、安全運航面、整備、乗員の訓練といったことに限られています。それ以外の営業、販売、予約システムは、ゼロから新しいものを作っています。カンタスが使っていたものを引き継いだら、コストが下がらないからです。
   たいていの会社は、航空機は塗装だけを変えてLCCにして、乗務員も親会社から出向という形をとったり、販売にしても、元々レガシーキャリアが使っていた予約端末を使い回ししたりする。発券方法も親会社と同様のやり方をしていると思います。変わるのはブランドと、多少の人件費。これでは、大してコストは下がりません。

――そもそも、ジェットスターはオーストラリアの国内線からスタートしています。どういう経緯で立ち上がったのでしょうか。

片道300ドルにヴァージン・ブルーが99ドルで参入

片岡 ジェットスターが立ち上がったのは04年ですが、オーストラリアの航空業界では、01年にアンセット・オーストラリア航空が倒産しました。元々、オーストラリアではアンセットとカンタスとで50%ずつシェアを分け合っていました。日本で言うJAL-ANAのような感じです。当時は日本と同じで、競争があまりありませんでした。お互いに利益をあげていて、いわば「殿様商売」。01年にアンセットが倒産する前に、英国のヴァージン・アトランティック航空の子会社の「ヴァージン・ブルー」という会社がオーストラリアにできました。これがオーストラリアのLCCの発祥です。
   彼らが、今まで高かった航空運賃の価格破壊を始めたんですね。例えば、シドニー-メルボルン間。日本だと東京-大阪のような路線で、非常にビジネス客の利用が多くて利益を上げていたのですが、カンタス-アンセットの時代は片道300ドルだったものが、ヴァージン・ブルーは99ドルで参入してきました。衝撃的な料金で、顧客は一気にシフトしました。かつ、アンセットが倒産して、ヴァージンのシェアは広がっていきました。
   カンタスとしては、この状況に困惑しながらも、当時はプレミアム路線で生き残れるとみていました。でも、時代は変化するもので、カンタスのシェアはどんどん低下、「このままでは大変だ」ということで、ヴァージン・ブルーに対抗するために別の会社を作ったという訳です。ヴァージン・ブルーよりもコストを下げないと勝てないので、カンタスの運航コストよりも40%コストを下げた会社を作るという命題が下されました。
   カンタスのグループ内での競合が一番恐れられていたのですが、逆にグループ内で安い料金の会社をつくって、価格志向のお客様を取り込むことができましたし、逆にプレミアム志向のお客様を取り込むこともできました。この二つの流れがあって、グループ全体のシェアは急激に上がりました。現時点では、オーストラリア内のカンタスグループのシェアは約65%に達しています。

――子会社が伸びるのは分かるのですが、親会社の業績も伸びるというのは珍しいですね。

片岡 カンタスのプレミアム感が上がったということはありますね。例えば、カンタスだとラウンジが利用できたり、マイルがたまったりします。出張の際は、運賃は会社が負担しますし、頻繁に便が飛んでいる方が便利。航空券の変更がきくといった柔軟性も必要です。その部分はカンタス。ところが、土日になって、家族4~5人で旅行に行こうとなった時には、多少朝早かったり夜遅くても、安ければ選択していただけることが多い。そういう住み分けができています。
   さらに、路線が競合しないようにしています。例えば、今までカンタスが運航していたビジネス需要が少ない「レジャー路線」と呼ばれる路線や、カンタスで利益が上がらない路線をジェットスターに移管しています。当然コストが下がりますので、路線の収支が改善します。できるだけ2つの航空会社が重複しない工夫をしています。

羽田に参入できるとしても22時~7時の深夜枠

――同一路線に、カンタスとジェットスターの両方が乗り入れているというケースはありますか?

片岡 先ほども出た、シドニー-メルボルン路線がそうです。元々カンタスだけが運航していたのですが、ヴァージン・ブルーやタイガー・エアウェイズといったLCCが参入し、価格志向のお客様がどんどん流れていった。これを受けて、カンタスグループのシェア低下を食い止めるためにジェットスターを飛ばさざるを得なくなった、というのは先ほど申し上げたとおりです。
   さらに、いくらビジネス需要が多い路線だとはいえ、やはりレジャー需要のお客様もいらっしゃる。この部分を取り込むことで、グループのシェアを上げるという狙いがありました。ただし、両社が競合しないように、ジェットスターの便は、昼間の閑散期や夜遅くなど、ビジネス客が好まない時間帯に飛ばすなどの工夫をしました。カンタスがメインで、一番利益が取れる時間帯を飛ぶ仕組みです。

――日本路線についてうかがいます。ジェットスターが最初に乗り入れた日本の空港が関西空港だった理由は何ですか。着陸料の問題ですか?

片岡 まずはスロット(発着枠)の問題です。当時は成田に空きがありませんでした。関空は、その点はある程度自由度があって、いつでも乗り入れ可能な状況だった。さらに同時期に、日本航空が関空-ブリスベン-シドニー路線の撤退を決めたことも後押しになりました。その後は中部(後に撤退)や成田に乗り入れましたが、基本的にはカンタス便を引き継ぐか、カンタスの枠を使ってジェットスターが参入するという形です。

――成田、羽田の発着枠が今後増えます。羽田では、エア・アジアXなど、LCCによる長距離路線の乗り入れも始まりました。追随する考えはありますか。

片岡 羽田の枠は、まだオーストラリアの航空会社には配分されていません。政府間の航空交渉を見守りたいと思います。ただ、もし羽田に参入できるとしても、22時~7時の深夜枠ですね。ただ、非常に運用上の制限が厳しい。仮にこの枠で運用できたとしても、深夜0時にお客様が到着したとして、何人の方が家にたどり着けるのか。このあたりのアクセスがどの程度充実するかがポイントです。シンガポールや香港も24時間運用の空港ですが、例えばシンガポールは、夜中に着いてタクシーで20~30分で市内に移動できます。こうならないとお客様の利便性も上がりませんし、航空会社の運用の幅も広がらない。
   逆に成田に関して言えば、発着枠は2013年以降増えると聞いています。ただし、成田のネックは運用時間。23時以降は使えません。飛行機がちょっと遅れたりしてもダメだし、夜の時間が全然使えないというのは大きな制約です。今後成田の増加する発着枠を有効に利用して首都圏でのネットワークを作って行けるのではないかと考えています。
   そういう意味で、やはりアクセスの充実を望みたいと考えています。お客様の利便性を考えると、30分に1本しかJRの成田エクスプレスが走っていないこと、京成のスカイライナーにしても日暮里や上野まで行かないといけないのは、非常に不便です。

日本の空港の一番の問題は着陸料が高いこと

――関空についてはいかがですか?

片岡 24時間運用ですし、枠もある程度自由。運用面では、航空会社にとっては使いやすいです。問題は、成田も羽田も同様ですが、コスト、着陸料が高いことです。すべての日本の空港について言えることです。航空会社にとっては、これが一番の問題です。
   着陸料以外では、やはりアクセスです。特急では、JRの「はるか」や南海の「ラピート」が走っていますが、30分に1本。夜の時間は走っていません。せめてバスを増やすなどしていただきたいです。我々がコストを下げて低運賃を実現しても、空港までのアクセスが悪いと、お客様が旅行を手控えてしまいます。

――関空については、「LCC向けに着陸料が下がって、専用ターミナルが出来る」といった構想も報じられていますね。ただ、クアラルンプールのように、不便な場所に建てられると困るのではないですか?

片岡 痛し痒しです。コストを下げていただくのは大歓迎ですが、それによってお客様が不便をこうむるとなると…。「安くて利便性も高い」というのは、なかなか難しいのですが…。

――10年には、関空から、台北経由でシンガポール行きの路線も開設されました。「次の一手」は、どうなりますか。

片岡 会社全体で、「パン・アジア・ストラテジー」を立案しています。アジア・オセアニア地区をひとつのかたまりとしてとらえて、地域内でネットワーク化するというものです。まずオーストラリアにハブがあって、ニュージーランド、シンガポール、ベトナムに拠点を置きます。この3つに加えて、日本も重要なハブだと考えています。東南アジアと日本、オセアニア地区を密につないでお客様の利便性を向上させようという計画です。
   シンガポールに本社を置く「ジェットスター・アジア」やベトナムの「ジェットスター・パシフィック」など、東南アジアから日本へのパイプを太くしていきたいと考えています。
   ジェットスターのブランドやノウハウを、それぞれの国に注入してスケールメリットを出し、グループ会社のコストを下げて、安い運賃を提供する。その結果、全体のお客様の数が増える。そうなると、またコストが下がる。このような、良い循環を作り出したいですね。

片岡優さん プロフィール

   かたおか・まさる ジェットスター航空・日本支社長。1963年京都府生まれ。1986年信州大学工学部卒業。シンガポール航空、アンセット・オーストラリア航空日本支社予約部長、ニュージーランド航空西日本地区営業支店長などを経て、06年8月にジェットスター航空日本支社長に就任。10年4月からはジェットスター・アジア航空の日本支社長も兼任している。

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