コンビニエンスストア業界3位のファミリーマートと、4位のサークルKサンクスを傘下に持つユニーグループ・ホールディングスの経営統合が、ようやく基本合意に達した。実際の統合は2016年9月だが、両社を合わせるとコンビニの店舗数は1万8000店規模となり、最大手のセブン－イレブン・ジャパンと並ぶことになる。これまで2位だったローソンとともに、コンビニは「3強時代」に突入することが鮮明となり、大手同士の競争がさらに激化することになりそうだ。セブンと並ぶ1万8000店にファミリーマートの中山勇社長と、ユニーの佐古則男社長は2015年10月15日、東京都内のホテルでそろって記者会見し、「国内最大級の店舗網を構築でき、スケールメリットとシナジー効果で質的向上を追求したい」「新たな流通グループをつくる」などと語り、統合効果をアピールした。全国で1万1000店超を展開するファミリーマートがユニーとの統合に踏み切ったのは、コンビニ業界で生き残っていくには、店舗網の拡充が決定的な意味を持つためだ。コンビニ各社はそれぞれ独自商品を開発して差別化を図っているが、商品開発を進める上では店舗数が多く、販売力が高いほど飲食料品メーカーなどとの連携がしやすくなる。また、コンビニは生活必需品をそろえているだけでなく、電気・ガス料金の支払い、税金の納付、荷物の受け取りなどができ、社会インフラとしての存在感が高まっている。ネット通販や物流会社など他業界と連携して利便性や集客力を高めるためにも、巨大な店舗網が不可欠となる。トップのセブン－イレブンが自前で店舗数を増やしているのに対し、ファミリーマートはサークルKサンクスを取り込むことで規模を一挙に拡大する道を選んだ。全国で約1万2000店を展開しているローソンも手をこまねいているはずもなく、中堅コンビニのポプラに5％出資し、同じくスリーエフとの提携交渉も進めるなど、一段の規模拡大を模索している。三者三様の戦略で店舗網を拡充し、しのぎを削っている。競争が激化するほど新たな商品やサービスが生まれやすいという意味では、消費者にとってもメリットが期待できそうだ。１店舗あたりの売上高はローソンより下「攻めの一手」を打った格好のファミリーマートだが、経営統合自体には課題も山積している。ユニーとの統合交渉は当初、2015年8月をめどにまとめる方針だったが、約1か月半も遅れた。ユニーが展開する総合スーパー「ピアゴ」「アピタ」の業績が低迷しており、これをどう立て直すかの検討が長引いた影響とみられる。最大で50店舗を閉鎖するとの報道もあったが、15日の記者会見で具体策を示すことはできなかった。来年の経営統合までに、スーパー事業の立て直しに道筋をつけられるかが問われることになる。店舗網の拡充が実際の集客力向上につなげられるかも未知数だ。1店舗あたりの1日平均売上高はセブン－イレブンが60万円台後半なのに対し、ローソンが50万円台半ば。ファミリーマートは50万円強にとどまり、サークルKサンクスに至っては40万円台と低迷している。サークルKサンクスをファミマ化したとしても、１店舗の集客力でセブンに追いつくのは容易ではない。肝心のブランドの統一についても、明確な方針は示せず、「引き続き検討する」という段階。いずれファミマに統一するのが暗黙の了解と見られるが、そこには加盟店オーナーの理解を得るという壁もある。コンビニのオーナーは店名への思い入れ、これまで対抗してきたライバルへの名称変更には抵抗感が強いという。消費者ニーズをきめ細かく把握し、集客力を高める商品やサービスを提供できるかが大きな課題となるのはもちろんだが、ブランド統一をはじめとする一体化に手間取るようだと、統合効果を発揮できない。商品開発や新サービスなど変化が速いコンビニ業界にあって、スピード感を欠いた統合後の戦略は、むしろ致命傷になりかねない。
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