「部下に説明するくらいなら、自分でやった方が早い」
管理職のみなさんは、こんなふうに感じることがありませんか。
資料を作成する。顧客に連絡する。社内の関係者と調整する。経験のある自分が対応すれば、短時間で終わる仕事もあるでしょう。部下に任せると、説明に時間がかかるうえ、仕上がったものを修正する必要もあります。
忙しいときほど、自分で片づけたくなる気持ちは理解できます。
ただ、その判断を繰り返していると、いつまでも自分の仕事が減りません。部下も、指示された範囲の仕事から先に進めなくなります。
目の前の仕事を早く終わらせる判断が、長い目で見れば、忙しさから抜け出せない原因になっているのです。
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「自分でやった方が早い」が部下の成長を止める（写真はイメージ） -
「自分でやった方が早い」が部下の成長を止める（写真はイメージ）
「任せられる人がいない」は、なぜ続くのか
たとえば、顧客向けの提案資料を作る場面を考えてみましょう。
上司が構成を決め、伝える内容も考え、部下には情報の収集と体裁の調整を頼む。重要な説明は、商談の場でも上司がすべて担当します。
これなら、一定の品質は保ちやすいでしょう。部下も大きな失敗をせずに済みます。
しかし、これを何度繰り返しても、部下が「顧客の課題をどう捉えるか」「何を優先して提案するか」を考える機会は増えません。
上司は忙しいまま、部下は補助的な仕事を続ける。その状態で「そろそろ一人で提案できるようになってほしい」と求めても、部下は困ってしまいます。
任せられるようになったら任せよう、と待っているうちに、任せられる人が育たなくなってしまうのです。
もちろん、顧客への影響が大きい仕事を、準備なしに任せるわけにはいきません。だからこそ必要なのが、仕事を段階的に任せる工夫です。
作業だけでなく、「判断する機会」を渡す
仕事を任せるときには、何をしてもらうかに加えて、何を考えてもらうかを明確にしたいものです。
先ほどの提案資料であれば、「この構成で作っておいて」と頼む代わりに、次のように伝えます。
「今回の顧客が最も解決したい課題は何だと思う？ その課題を踏まえて、提案の構成を考えてみてほしい」
部下の経験が浅ければ、完成した資料を求める前に、構成案の段階で確認します。
その際、上司がすぐに正解を示してしまうと、部下は上司の意図を当てることに集中してしまいます。
「なぜ、この順番にしたのか」
「顧客は、どの部分に関心を持ちそうか」
「この提案を実行するとき、何が障害になりそうか」
そうした問いを通じて、部下の考えを確認するのです。
自分とは異なる案でも、目的を達成できるのであれば、採用してみる。修正が必要なら、どこに問題があり、なぜ変えるのかを説明する。
このやり取りが、次の仕事で自分なりに判断するための材料になります。
任せる前に、すり合わせたい3つのこと
一方で、「任せたのに期待どおりにならなかった」という問題にも注意が必要です。
上司は十分に説明したつもりでも、部下は完成形を理解していない。途中で相談してよいのかわからず、一人で抱え込んでしまう。こうした行き違いを減らすため、最初に3つのことをすり合わせましょう。
1つ目は、仕事の目的と完成の基準です。
「会議資料を作って」だけでは、情報を網羅すべきなのか、意思決定に必要な論点を絞るべきなのかがわかりません。
誰が使い、何を決めるための資料なのか。どの状態になれば完成なのか。ここまで伝えることで、部下も優先順位をつけやすくなります。
2つ目は、自分で判断してよい範囲です。
資料の構成は自由に考えてよいが、金額の変更には承認が必要。社内の情報収集は進めてよいが、顧客への連絡前には確認する。境界が明確であれば、部下は安心して動けます。
3つ目は、途中で確認するタイミングです。
締め切り当日になって初めて確認すれば、修正の時間が足りなくなるかもしれません。構成ができた段階、関係者の意見がそろった段階など、手戻りを小さくできる時点で確認します。
任せる仕事が難しいほど、途中で話す機会を設ける。この準備が、上司にとっても部下にとっても負担を減らします。
空いた時間で、管理職は何をするのか
仕事を任せる目的は、部下の育成だけではありません。管理職自身が、次の仕事に取り組む時間をつくることにもあります。
目の前の資料を完成させるだけで一日が終わってしまえば、顧客の変化を捉えることも、部門を越えた課題に取り組むことも難しくなります。
部下に任せて生まれた時間で、次の提案を考える。関係部署との協力を進める。チームの仕事の進め方を改善する。管理職には、そうした役割も期待されています。
部下が自分の手を離れて仕事を進められるようになることは、管理職にとって大切な成果です。その成果が、自分自身の新たな経験にもつながっていきます。
まずは、いつも自分が引き取っている仕事を一つ選んでみてください。
その仕事のどの部分なら任せられるか。何を説明し、どこで確認すれば進められるか。そこまで考えてから、部下に声をかけてみましょう。
「自分でやった方が早い」と感じたときこそ、仕事の任せ方を見直す機会なのかもしれません。
【筆者プロフィール】
高城 幸司（たかぎ・こうじ）／株式会社セレブレイン代表取締役社長。1964年生まれ。リクルートに入社し、通信・ネット関連の営業で6年間トップセールス賞を受賞。その後、日本初の独立起業専門誌「アントレ」を創刊、編集長を務める。2005年に「マネジメント強化を支援する企業」セレブレインの代表取締役社長に就任。近著に『ダメ部下を再生させる上司の技術』（マガジンハウス）、『稼げる人、稼げない人』（PHP新書）、『決定版 「リーダーシップのコツ」をマンガでマスターできる本』（Gakken）