イノベーションに失敗した企業は消えていく運命にある......。本書「フューチャー・バック思考」（実務教育出版）は、希望的観測を戒め、未来に起点を置いた経営によって、危機を乗り越えようというビジネス手法を説いた本である。「フューチャー・バック思考」（マーク・ジョンソン、ジョシュ・サスケウィッツ著 福井久美子訳）実務教育出版著者のマーク・ジョンソン氏はハーバード・ビジネス・スクールのクレイトン・クリステンセン教授と共同で、戦略とイノベーション・マネジメントのコンサルティング会社「イノサイト」を設立。共著者のジョシュ・サスケウィッツ氏は同社のパートナーを務めている。クライアントにはプロクター・アンド・ギャンブル、ジョンソン・エンド・ジョンソンなどの大企業が多い。だが、共働したチームには、すばらしいアイデアがたくさんあり、刷新的な事業になる可能性があったにもかかわらず、成長できずに終わったものも少なくなかったという。いったい、どういうことだろう？既存ビジネスへの執着が招く失敗原因の1つは、「プレゼント・フォワードの思考の誤信」によるものだ。既存のビジネスを改善し続ければ、そのビジネスの「寿命」をいつまでも延ばすことができるという魅惑的な考え方だ。だが、市場が変化したとき、顧客の嗜好が変わったとき、あるいは新技術が現れたとき、プレゼント・フォワード思考でしか考えられないリーダーは、不意打ちをくらう。目の前の問題を解決するのに追われて、水面下で進行していた大きな問題に、まったく備えていないからだ。そこで必要となるのが、フューチャー・バック思考だ。プロセスは、以下の3つのフェーズからなる。フェーズ1 実行可能で刺激的なビジョンを描くフェーズ2 ビジョンを明確な戦略に転換するフェーズ3 戦略を実施する準備をして、その実行を管理するビジョンを描くためには、「あなたの業界に、転換点となる可能性を秘めたものはないだろうか。それを見つけ出して、いつ起きそうかに注目しよう」とヒントを与えている。たとえば、自動車業界では、自動運転車が2030年頃に、電力業界ではグリッドスケール蓄電池が2030年頃に無視できない存在になるだろう、と予測している。ビジョンを明確な戦略に転換するには？本書では、ジョンソン・エンド・ジョンソンの医薬品部門であるヤンセンファーマ（ヤンセン）の研究開発のグローバルヘッドだったウィリアム・N・ハイト博士を例に、ビジョンを描くことの大切さを説明している。ヤンセンが掲げたビジョンは、「疾患のない世界」というものだった。では、ビジョンを明確な戦略に転換するには、どうしたらいいか。最初は、「未来像のポートフォリオ」を作ることから始める。具体的に、成長ギャップの大きさを数量化したら、それを3つか4つで割ったあと、中核事業以外の主要な成長領域（戦略的機会領域）を3つか4つ作ることを勧めている。1つか2つでは、どれも結果が出ない可能性もあり、リスクが高すぎるからだ。次のステップでは、未来を起点に現在まで逆算して、中期目標を設定する。最後に、イノベーションのポートフォリオと投資のポートフォリオを作る。ヤンセンのハイト博士の場合は、ジョンソン・エンド・ジョンソンの研究開発部門の役員を引き抜き、責任者にした。小さな専門組織を立ち上げ、すばやく意思決定ができるようにした。彼らは、肺がん、大腸がん、1型糖尿病の3つをターゲットに据えた。2018年にジョンソン・エンド・ジョンソンは、「肺がんイニシアチブ」プロジェクトを立ち上げた。そして、シリコンバレーのスタートアップ企業、オーリス・ヘルスを買収した。最初の気管支炎手術ロボットを発売した会社で、そのロボット技術を使えば、「肺専用の内視鏡」で生体組織検査が必要そうな組織を簡単に見つけることができる。本書では、こうした戦略的な買収や提携関係を「アンカー」と呼んでいる。すぐれたアンカーは、中核事業に確たる利益と信用をもたらし、新規事業に懐疑的な人たちに付け入る隙を与えない、と書いている。「フューチャー・バック思考」を浸透させる仕組みまた、本書では、経営陣と組織に、フューチャー・バック思考を浸透させる仕組みにも触れている。ジョンソン・エンド・ジョンソンの「企業リーダー促進プログラム」は、グローバルなリーダー候補として推薦された上席副社長を対象にした8か月のプログラムだ。ユニークなのは、仕事以外のことに大幅な時間が割かれていることだ。ある年は、「疾患のない世界」構想を事業化するアイデアを出す課題が出されたという。彼らは少人数のチームにわかれて世界中に派遣され、各国の保健当局、病院の経営者、医師、患者たちと会った。その後、事業計画を発表したあと、何人かは資金提供を受けたそうだ。本書は理論を展開するだけでなく、上述のジョンソン・エンド・ジョンソンのほか、アップルやネスレなどの例を取り上げているので、説得力がある。著者は、「大企業はこれまで以上に短命になった」と最後に書いている。「S&P500種指数」に採用される銘柄の平均採用期間は、1958年には33年間だったが、2016年には24年間と短くなり、2027年には12年間にまで短縮されると見込まれているという。その理由は、買収、合併される企業のほか、成長が止まって時価総額が減り、ベンチマークとされる指数の要件を満たせなくなる企業が出てくるからだ。それだけに、新たな成長を続けるためには、学び続ける組織であることが重要だ。企業の寿命は思ったよりも短い――そのことを痛感させられた。（渡辺淳悦）「フューチャー・バック思考」マーク・ジョンソン、ジョシュ・サスケウィッツ著 福井久美子訳実務教育出版2200円（税込）
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