あなたは職場で、単なる「数字集計担当者」になっていませんか？部下の顔を見れば「今週の売り上げは、ちゃんと上がるの？」「あの案件は、いつ上がるの？」しか言わず、有効なアドバイスをするわけでもない人は、集計以外の意味をなしません。下からの報告にハンコを押して本社に回したり、実績の上がったメンバーに高い評点を与えるだけでは、真のマネジャーとは言えません。各メンバーと「育成目標」をすり合わせ、それをメンバーが了承し実行するプロセスを踏むようにしましょう。後輩を任されて失敗した苦い思い出職場で後輩たちの面倒を任されたり、マネジャーの役割を担ったりするようになると、「メンバーたちから認められる存在になろう」と気合いが入るものです。しかし、実際に任されてみると、日々の活動報告を受けたり、実績数値をチェックすることに追われたりして、他の仕事が何もできない状態に陥る人は少なくありません。実は私も、入社2年目で10人近い後輩の面倒を任されて「てんぱった状態」になったことがありました。それまではトップセールスで、自分の仕事さえしていればよかったのですが、毎日毎日、「先輩、次は何をすればいいのですか？」と尋ねられ、指導するという慣れない“筋肉”を使い、すっかり疲労してしまいました。自分の仕事をこなしてから、夜になって後輩への指導をするのですが、アドバイスの内容がだんだん単調になってきます。「今日は何件訪問したの？いくら売れたの？」「それじゃ足りないな。明日は頑張れ」などと数字の確認を繰り返していたら、後輩たちから「あの人は自分の営業はできても、それ以上の器ではない。だって、頼りにならないもの」とリーダー失格の烙印を押されてしまいました。セールスの仕事の延長でしか、マネジメントを考えていなかったために生じた問題でした。自分は後輩から認められたいのに、実際の行動は煙たがられてしまう。このジレンマはつらいものがあります。とても苦い思い出です。数値目標以外に「育成目標」が不可欠それでは、忙しいマネジャーが後輩に一目置かれる存在になるには、どうしたらよいのでしょうか。その答えは、組織の役割に関係があります。組織には、単に実績数値を上げるだけでなく、その過程でメンバーの能力向上も期待されています。したがってマネジャーは、組織の数値目標を個人に割り振るだけでなく、各メンバーに対する「育成目標」を持っている必要があるのです。マネジャーは、各メンバーの特質を把握し、彼らが将来何をしたいのかを踏まえた上で、「今日は何をやった、いくら売り上げた」という話を聞くだけでなく、「君には、大型の案件を取りまとめられるようになってもらいたい」「君には、新規顧客に対する提案力を高めてほしい」といったスキルや役割に対する「育成目標」を提示し、半期ごとにすり合わせ、それをメンバーが了承し実行するプロセスを踏む必要があるわけです。これを共有しておくだけで、日々の報告の意味合いや、アドバイスの内容が変わってきます。お互いの目的意識が揃っているので、それと照らし合わせた検証ができるわけです。逆に言えば、このような上位目的を確認しておかないと、日々の会話は単なる実績報告にとどまり、「数字集計担当者」と陰口を叩かれることになるのです。高城幸司>>「稼げる人」の仕事術・記事一覧
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