小売店舗を10数店舗持つ会社からの依頼で、現場管理者を部下が評価する「360°調査」を実施することになりました。調査のきっかけは若手社員と社長の交流会の席で、「店長の言動にセクハラがある」「副店長が感情的、高圧的で辞めて行く社員はそれが原因」などといった声が社長の耳に入り、各職場に本当に問題事例があるのか否か、管理者と部下の関係がどのぐらい円滑であるのか知りたい、という要望が社長直々に出されたからです。評価対象は、役職者の中でも上位職位ある管理者、店長、副店長クラス。調査の実施が発表されると現場は戦々恐々として、スタッフに対する態度が急に甘くなる管理者が続出して接客トラブルにつながったり、中には「こんな調査、実施する意味がない！」と、人事部長に中止を直訴する者が出たり。そんな中、調査は粛々とおこなわれ、弊社宛に送付された調査シートが集計され、賞与評価を前に結果が社長宛報告されました。「日頃の指導に対するスタッフからの反撃の場になりはしないか」360度、ぐるりと見回してみると…すると社長との報告内容とやりとりの中で、社長からは一部追加調査のオーダーが出されました。そしてその結果がまとまった段階で、本人宛のフィードバックに先立つ店長会議が開かれました。弊社からの総評レポートは、個別の結果フィードバックと追加オーダーを除いた基本的な全体総評です。それを受けて社長同席でのフリー・ディスカッションに移ると、個別結果フィードバックへの予防線とも思える調査の信ぴょう性に疑問を投げかけるかのような発言が相次ぎました。「我々の反省点もあるが、評価をする側が未熟な点は否めない」「上司の好き嫌いを評価からいかに排除するかが、今後の調査実施の課題と思う」「360°調査が、日頃の指導に対するスタッフからの反撃の場になりはしないか」店長たちの発言を黙って聞いていた社長が、おもむろに一枚のペーパーを全員に配布しました。全店長は自分たちの個別調査結果が配られたのかと思い、一瞬静まり返って食い入るようにそのペーパーに目を落とします。しかし配布されたものは個別評価に関するものではなく、社長自らが追加オーダーした調査結果に関するものでした。店長たちが状況をつかめずにいると、社長が切り出しました。「いま配布したものは、今回の調査でいい加減な評価をしたと思われる君たちの部下の一覧表です。自分の部下がどれだけいい加減な気持ちで君たちの評価に臨んでいたのか、よく見て欲しい」社長「うちの管理者たちがこんなにも点取虫で…」社長からの追加調査オーダーは、「全20項目の5段階評価に対して、すべて5とかすべて3とかの一律評価をつけた者を抜き出して欲しい」というものでした。その調査結果は、全体で200人ほどいるスタッフのうち、全職場に及ぶ50人以上ものスタッフが上司に対して均一の安易な評価をしていたのです。「彼らが真剣に評価をしたなら、オール5とかオール3とかの安易な評価結果になるわけがない。さっきから話を聞いていると君たちは自分の調査結果ばかりを気にしているが、肝心の調査の趣旨や評価に際しての心構えを部下にまともに伝えきれていないということ。すなわち、結果を云々する以前の問題として、指導者としての君たちの基本姿勢にまず問題がある。したがって今回の調査は無効！全員、管理者の心構えからやり直し！」社長の話では、「360°調査」の実施を決めた途端の管理者の浮き足立ち方が尋常じゃなく、これでは当初の目的はおろかまともな調査にならないと直感して追加オーダーを思いついたそうです。「うちの管理者たちがこんなにも点取虫で、自分の評価ばかりに気をとられていたのかと、ちょっとガッカリでした。これは私の管理者評価にも問題があるのかもしれないと、反省しきりです。今後見直しをしていきます」と、当初の調査目的と異なりはするものの、調査実施の成果はかなりあった様子でした。組織というものは、どっぷり浸かってしまうと浸かった者はその流れがごく自然に考えられて、おかしなことも流れに乗ってしまい気づかないことが間々あります。調査はその流れに石を投げて波紋を起こすことで、調査結果とは別に副次的におかしなものを浮かびかがらせる役割を果たすことがあるのです。特に異動や入れ替えが少ない組織内では、時々こんな調査をされてみることをおすすめします。（大関暁夫）
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