名物教授が泣きながら授業で訴えたこと 「大切なこと」「本質」をどう見極めるか

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   ミシガン大学のあるアナーバーは大学関係者、そして引退後のシニア富裕層の街。さらに大学の音楽教育が有名なこともあり、1913年竣工、3500名収容のHill Auditoriumというコンサートホールでは名だたるアーティストがコンサートを行います。シカゴ交響楽団、マレイ・ペライア、ニューヨークシティ・フィルハーモニック、アンネ・ゾフィ・ムター、アンドラーシュ・シフ、ジョシュア・ベルといったファン垂涎のコンサートを格安の値段(日本の数分の一!)で聴くことができました。特に、ムーティ指揮のシカゴ響がアンコールで大学の応援歌を演奏したときには大変盛り上がりました。

   さて、先月コンサートを行ったのはアメリカ人ヴァイオリニストのジョシュア・ベル。極寒のアナーバーから我々を連れ出して、春のカラッとした青空に美しく音を紡いでいく、そんな名演でした。実はジョシュア・ベルはワシントン・ポスト紙が2007年に行ったある実験でも有名です。

コンテクストか、コンテンツか

図1:人々はコンテクストを通じてコンテンツを評価する
図1:人々はコンテクストを通じてコンテンツを評価する

   それは、1枚のチケットが150ドルは下らないと言われる彼がラッシュアワーの駅でストリートミュージシャンに扮してバイオリンを弾いて誰が気づくか、どれだけお金が集まるかという実験。結果、43分演奏して、1097人の通行人のうち立ち止まって聞いたのはたった7人、集まったお金はたった32ドル。「アーティストとしての評判」「チケットの値段」「立派なホール」等の周辺情報がない、むしろ「ストリートミュージシャン」「駅で演奏」というネガティブな周辺情報があるときにはほとんど誰も真価を測れないというのは日本もアメリカも同じようです。

   この実験からは、生活者が背景情報やストーリーといったコンテクスト(文脈)というレンズを通じてコンテンツ(内容)を評価するという構図が見てとれます。ですから、(図1)のように、ポジティブなコンテクストを持った商品・サービスはよく見えるし、ネガティブなコンテクストなら悪くバイアスがかかって見える。コンテクストとコンテンツがうまく一致していれば見誤ることはないのですが、コンテクスト情報が多くなればなるほど本質が見えにくくなるのは人間心理として仕方がないところでしょう。

「シナジーが期待できるM&A」という「響きのよさ」に惑わされないために

図2:成長戦略の手法と方向性(Karnani教授論文を基に筆者作成)
図2:成長戦略の手法と方向性(Karnani教授論文を基に筆者作成)

   経営でも同じことが言えます。「大企業Aが大企業Bと合併」「あの日本企業が外資系企業と提携」「初の外国人社長」「初の女性役員」といった「興味を引く見出し」がオンラインニュースのトップを飾ったり、新聞の一面を取ったりということがよくありますが、こうした戦略は本当にその会社の経営に必要なものなのか?

   例えば国内外で急増するM&A。アメリカに来る前は、MBAでは「成長のためのM&Aは当然で、そのための手法をガリガリと学ぶのだ」と思っていました。しかし、ふたを開けてみると、M&Aの授業ですら「M&Aの失敗率は70%~90%」「戦略的提携の失敗率は60%~70%」というネガティブな数字のオンパレード。「事業のシナジーが期待できる」「規模の経済が期待できる」「コスト削減が期待できる」という「響きのいい」コンテクストに対して、マネジメントの能力やお互いの利害関係、カルチャーの違いなどが阻害要因となって、その「実行」が上手くいかないケースが多い。注意深く「本当に実行できて、期待通りの成果を達成できるか」を検討すべきということを嫌というほど学びました。

   戦略の看板教授、Karnani教授はこうも語ります。(1)内部リソースによる成長(2)提携(3)M&Aという「成長戦略の『手法』」を議論する前に、(1)既存事業の拡大(2)グローバル化(3)垂直統合(4)関連事業への多角化(5)非関連事業への多角化という「5つの成長戦略の『方向性』」の中からどれが必要かつ最適なのかを検討すべきと述べます(図2)。こうしたフレームワークをビジネスの現場で日常的に使うかというとそうではないと思うのですが、コンテクストに惑わされて本当のコンテンツが見えなくなる事態を未然に防ぐためには大変有用だと感じます。

「戦略」「フレームワーク」より大切なこと

   もう一人の戦略の看板教授、Ahuja教授は「フレームワークは重要だが、もっと重要なのはそれを扱う『人の心』だ」と言い、母国インドで化学工場からの有毒ガスで数万人が亡くなりその命があまりにも軽く扱われた事例を取り上げて、泣きながら「授業で学んだフレームワークを正しく使ってくれよ」と訴えていました。

   最後に、ビジネススクールでは「Business Ethics(倫理)」という授業があります。Hess教授は「一時期ビジネススクールでは倫理を教えなくなったが、悲しいことにエンロン事件やリーマンショックで再び教えることになった」と言います。戦略がどうだ、実行がどうだという前に、その行動は倫理的に正しいのか。たった1回の個人の非倫理的行動が組織の中で習慣化し、さらにはやることが当たり前になり「組織の腐敗」につながることがあります。身近な例で言えば、違法ソフトウェアを誰かがダウンロードするとそれが組織に広がって、逆にやっていない人の肩身が狭くなるという感じでしょうか。

   周辺情報やストーリーといったコンテクストを通してコンテンツを見てしまうのは人間心理として当然。コンテクストに惑わされないために私たちができること、それはたった二つで、一つは私たち自身が「『響きのよさ』に惑わされず本質を見抜く習慣をつけること」。そしてもうひとつは私たち一人ひとりが組織、社会が腐敗してしまう前に「倫理的な行動を心がけること」だと思っています。(室健)

室 健(むろ・たけし)
1978年生まれ。東京大学工学部建築学科卒、同大学院修了。2003年博報堂入社。プランナーとして自動車、電機、ヘルスケア業界のPR、マーケティング、ブランディングの戦略立案を行う。現在は「日本企業のグローバル・マーケティングの変革」「日本のクリエイティビティの世界展開」をテーマに米ミシガン大学MBAプログラムに社費留学中(2014年5月卒業予定)。主な実績としてカンヌ国際クリエイティビティ・フェスティバルPR部門シルバー、日本広告業協会懸賞論文入選など。
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