管理者が育たないと言う総務担当役員Nさんからの相談で、管理者研修実施の社長宛提案を依頼された中堅不動産管理業G社。応諾をいただく目的で初対面の社長を交えたミーティングを開催し、Nさんの推薦の弁を受け期間約1年の研修企画は取り立てて大きな要望もなく社長の了解を得ました。しかし、その反応に少なからず、トップの教育に対する関心の薄さを感じた私は、「社長も必ず研修に同席して欲しい」とのお願いをしました。研修当日のこと、嫌な予感はしてはいたのですがG社に到着早々、社長から「大関さん、今日は急用ができて出かけなければいけなくなったので、初回に際して私から受講者に研修受講の心がまえだけ話して失礼します」と、いわゆるドタキャンが告げられました。そのことだけでも、トップの教育に対する関心の薄さを十分すぎるほど実感させてはくれたのですが、さらに社長の受講者に対する話がこれに追い打ちをかけることになります。組織の慣性には3段階がある組織に働く慣性の法則とは「ベテランの管理者の皆さんが今更研修を受けて何か変われるのか、私はその点はいささか疑問なので皆さんに多くを期待していませんが、人事担当のN取締役からの強い要望もあってダメ元で今回、管理者研修をお願いすることにしました」のくだりではじまった社長の挨拶。もしかすると社長のウケ狙いもあったのかもしれませんが、聞いている受講者側もこの話を聞いてニコニコと楽しそうに受け流しており、私は唖然としてしまいました。私が事前にNさんから聞いていた話で、「うちの管理者たちは外部の研修を個別で受けに行かせると、戻った直後は執務姿勢が改善されるのだけど、それが長続きしない」ということがあり、管理者が個別で研修を受けても他の管理者が従来通りでは改善ムードが浸透しないので社内で一斉に研修を受講させようというのが、今回の狙いだったのです。しかし、社長の冒頭の一言ですべて台無しになってしまった、そんな気にさせられました。活動している組織では、外部からよほど大きな力が働かない限りなかなかその染み付いた風土を変えることは難しい。私はこれを、「組織慣性の法則」と呼んでいるのですが、組織の慣性はそれほど変化しにくいものなのです。組織の慣性には3段階があります。「個人の慣性」「職場の慣性」「会社の慣性」の3つです。個々人が研修を受けて気づきを与えられることは「個人の慣性」に変化を及ぼすことなのですが、この慣性はより上位の慣性によりいとも簡単に元に戻されてしまうのです。例えば、先の外部の研修を個別で受け刺激を受けてきた管理者がほどなく元に戻ってしまうのは、外部の力により「個人の慣性」に変化が生じたものの、管理者全体の意識やムードと言ったより強い力を持った「職場の慣性」により元に戻されてしまうわけなのです。だからこそ今回は、管理者全体の意識やムードを緊張感ある集合研修と言う外圧によって一斉に変えることで「職場の慣性」そのものに変化を与えようと言うのが狙いでした。トップの言葉が「会社の慣性」に与える影響は大きいさらに申し上げれば、社長の管理者教育に対する関心の薄さを察知した段階で、私の危機察知センサーが起動しました。すなわち、社長を研修プログラムに同席させ管理者たちと共に研修のムードの中に引きずり込むことで、社長がリードするさらなる上位慣性である「会社の慣性」による「職場の慣性」や「個人の慣性」の変化反応への阻害を防止しようと計ったわけなのです。それだけに、緊張感を失わせた社長の一言はあまりに残念でした。私は研修の講師役を務める中で、社長の冒頭の言葉を打ち消すために必死の思いで努力しました。「社長は、御自身の責任も感じられていて半分はテレ隠しでおっしゃっていたのでしょうけど、私は皆さんが実年齢や組織年齢に関係なく、必ず変わることができると思っています」といった、ある種暗示に近い語りかけを繰り返したのです。しかし残念なことに、この日の研修で管理者の意識を変える手ごたえはほとんど得ることができませんでした。それほどまでに、トップの言葉が「会社の慣性」に与える影響は大きいのです。研修を終えた私にNさんが話しかけてきました。「最初の社長の話が、せっかく企画していただいた研修をぶち壊しにしちゃいましたね。本当に申し訳ないです」私が必死に社長の話を打ち消そうとしていたことにNさんは気づいてくれたようでした。それがせめてもの救いです。しかし問題はこの先どう対処していくかです。Nさんと再び一から話し合いをしました。組織における3段階の慣性の話もしました。変革を起こすには、例え大きな壁にぶち当たろうとも折れない気持ちと歩みを止めない愚直な努力が必要だという意識も確認しました。そして結論として、Nさんが役員、部長クラスに組織の慣性変更に向けた管理者変革の必要性に対する理解を日常から求めていくこと、研修プログラムは当初の予定通りすすめていくこと、社長にはなんとしても研修への同席を実行してもらうこと、などを決め、いきなり躓いた研修の再スタートを決意しました。G社での研修を通じた管理者の変革に向けた最大の難関は、「会社の慣性」を左右する社長自身の言動を、部下たちの変貌ぶりによって果たして動かすことができるかどうかです。道は険しいですが、この進捗はまたこの場を借りて報告していきたいと思います。（大関暁夫）
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