以前、お手伝いをさせていただいた産業用機械商社N社の関係者から、同社破産整理のお知らせをいただきました。この手の話は時々ありますが、たいていはどこかのタイミングでの経営者の優先順位の間違いが悲しい結末に導いていると思っています。私に連絡をくれたのは、N社の営業部長Tさん。正確には、昨年秋に同社を辞めていたそうなので元N社のTさん。私がお手伝いしていたのは約2年前まで。当初はリーマンショックで一気に降下した業績が景気回復傾向の中でも一向に戻らないとの相談を受け、業務効率化と営業強化をお手伝いし、徐々にその効果は出てきていました。ところがある時、社長からの申し出により私が手を引くことになり、その後は相次ぐリストラにより規模縮小を余儀なくされて、最終的には債務超過になり破産を申し出たと言うことのようでした。勤務実態のない名ばかり同族役員勤務実態ないのに・・・私がN社のお手伝いを始めたのは約3年前のことです。リストラ策としての削減と同時に前向きな取り組みとして営業チームの行動管理の見直しをおこないました。それが軌道に乗るのを見計らって、今度は受注構造が「リーマン」を境に大きく変わってしまったとの判断から、新規マーケット開拓策を追加策定しそれを実行に移しました。ところがその新プロジェクトスタートからわずか3か月という目鼻が立つ前に、社長は突然私に「一層の経費削減を優先実行する」と言ったのです。賃貸物件の一部返還、出張日当の廃止、営業手当廃止と残業ゼロを原則とした勤怠管理の徹底をすると言うのです。私は新規施策取り組みで負荷がかかっている社員の士気への影響を考え、新プロジェクトスタート間もないこの段階で追加の経費削減策を実行することに反対しました。それともうひとつ。当初リストラ策を策定した際に、削減で手をつける優先順位に関し私の見解とは相反する社長の考えで押し切られていたので、仮に追加削減を実行するとしても優先順位を変えることがまず先であろうとも思ったのです。削減に関する優先順位見解の違いとは、私は役員給与のカット、特に勤務実態のない名ばかり同族役員（母、妻、娘）の給与を真っ先に大幅削減するべきと強く進言したのですが、社長はこれを拒んだのです。結局、従業員給与には当面手をつけないということと引き換えに私が折れたのですが、オーナー一族の身入り確保を優先したリストラ策の策定であることは明らかでした。そして今回も、また同じことの繰り返しが行われようとしていたので、私は以前にも増して強硬にこれに反対したのです。「裏切られた気持ちで一杯になり」退職した部長すると社長は私に対して、「大関さん悪いが、しばらくお休みにして欲しい。基本的な線路は引いてもらったし、今の当社に余計なコストを掛ける余裕はない。後は私自身のやり方で進めていくのでご心配なく」と突然、弊社との契約休止の申し出をしてきたのです。社長のこの発言に私は大きなショックを受けました。私が契約を失うことにではなく、危機的な状況下にあってのあまりにも優先順位を誤った社長の選択に、です。売上回復に向けて負荷がかかっている営業部隊の士気を下げるような追加の経費削減策、さらには新たな営業施策が軌道に乗る前段階での外部サポートの打ち切り。現実を直視した結果の社長の焦りがそうさせたのでしょう。オーナー一族の身入り確保を優先した追加施策は、私には明らかな優先順位選択ミスに思えました。私に連絡をくれたTさんはこう話していました。「大関さんが離れられた後は経費削減策が一気に加速され、社長は何の抵抗もなく社員の給与にも手をつけ大幅ダウンが断行されました。次々と辞めていく同僚や部下を見送りながら私は、『今しばらくは共に耐え忍んで欲しい』という社長の言葉を信じて、会社に残っていました。しかしある日、退職を決めた経理部長から、顔も知らぬ一族への多額の役員給与支払いの事実を知らされて裏切られた気持ちで一杯になり、私も退職を決意しました」経営者たる者に求められる最も重要な資質危機を脱するためのアドバイザリーを遠ざけ、自己の利益確保に走るあまり従業員からも愛想を尽かされ、結局会社は破産の憂き目に。切羽詰まった際に社長がとった優先順位選択の誤りが、全てを失わせることになったのだと私の目には映りました。危機に直面した際に、人間に防御本能が働き自分を守ろうとするのは当たり前の反応であるのかもしれません。しかし、経営者は企業経営者として危機に直面したのならば、たとえオーナーであろうとも自己防御から自らの利益を優先させるのではなく、まずは会社の利益、従業員の利益を優先して考えることが求められるのではないでしょうか。それこそが、経営者たる者に求められる最も重要な資質であろうと思うのです。N社のケースはまさしく、そのことを如実に表した実例であったと実感させられました。Tさんの「裏切られた」の言葉が重たく響きました。（大関暁夫）
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