「私こそ人脈豊富」とは勘違い 発想育むのは「弱いつながり」

   長年いろいろな会社とお付き合いさせていただいていると、そこの社員の方とお目にかかって2、3度打ち合わせをしただけで、その反応や対応から同社の企業風土、企業文化がおおよそつかめてくるようになるものです。

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  アップル社もシリコンバレーから

異業種交流に消極的な企業風土

   メールでのやりとりだけでも、企業風土の一端が感じ取れ、なるほどと思うことがあります。例えば、初めてお目にかかって保守的だなと私が感じた企業は、その後経営者や幹部社員を異業種交流会にお誘いしても、皆さん判で押したように、初回は「スケジュールが合いません」。2回目は「今回も都合がつきません」、3回目あたりからナシのつぶてになります。共通の話題に乏しい人間とのつながりはできれば持ちたくない、煩わしい、ほうっておいてくれ、というのが保守的企業の風土に特徴的な考え方なのかもしれません。

   見知らぬ外部との接点を持ちたがらないのが社員ならまだいいのですが、これが経営者となると問題は少し厄介です。以前とりあげた内弁慶社長がこれにあたるのですが、一番厄介なのが、同業や取引先との関係が密でその接点が豊富なことをもって、「自分は社交的で人脈がある」と思い込んでいる経営者です。

「なんで、自社と関係のない業種の人間と交わらなければいかんのよ。時間がもったいない。僕にはそういう集まりへの声を掛けないでいい。必要な人脈は十分あるから」

   私が異業種交流にお誘いしたH社長は、私の誘いをそう言って断りました。

   実はこのお誘いは、H社長が常々「うちの社員は発想に乏しい。ありきたりの意見しか出ない」とぼやいていたことが伏線にありました。私はその時に、「外の空気を吸っていないと、人間保守的になってしまい斬新な発想は生まれてこないですよ」と申し上げていたのです。

   ところが、私の具申に対する社長の反応が、予想とは全く違っていたのです。

「そうだよ、そのとおり！　うちの会社で外の人脈を一番持っているのは僕だよ。社長だから当たり前かもしれないけど、社員の連中はうちの取引先と事務的なやりとりしかしてないのだからね。もっと彼らとの関係を密にして、外の空気をしっかり吸えと言いたい」

   それを聞いて、あれあれ社長さん、なんか勘違いしているぞ、と私は思ったのです。

なぜ超有名企業が生まれるのか

   人と人とのつながりには、「強いつながり」と「弱いつながり」があります。「強いつながり」とは、同じ組織内の人間同士、同業者間、取引先間の人間関係です。価値観が近く信頼と安心感を充足しますが、一方で知識や感性の同質化をもたらします。

   対する「弱いつながり」は、異業種、異環境で生活する者同士の人間関係です。ここでは信頼関係に基づく安心感や満足感は得られない代わりに、日常的に接する仲間たちと違う視点を知ることで、新たな機会や価値が提供される可能性を秘めているといえるでしょう。

   アメリカの社会学者グラノベッターは1970年代に、「弱い紐帯の強さ」（Strength of weak ties）という考え方を提唱しました。

「あなたと近くなく、関係も深くはない知人は、あなたと異なる環境の中で異なる価値観を持ち、異なるコネを持っていやすい。もし腹を割って話してみたら実はあなたと意見があわない人かもしれないが、そこまで深入りせずに連絡が保たれていれば、あなたとは違う視点から新鮮な情報を運んでくれる」

   グラノベッターはこの理論に基づいて、シリコンバレーからなぜアップルやグーグル、フェイスブックといった企業が次々に生まれ、斬新なサービスを創出しているのかについて、「弱い紐帯の強さ」のなせる業であると分析しています。すなわち「弱いつながり」こそが、斬新な発想の源になりうるというのです。

   H社長が自認する「豊富な人脈」は、結局のところ「強いつながり」の人間関係に限定されています。社長が社員たちに求めている「発想に乏しい」状況の改善には、社長自身に欠けている「弱いつながり」を、まず誰より社長自身が増やすべきではないか。私はそう考え交流会へお誘いしてみたのです。

   結局H社長には「商売に関係のある企業の社長も出席するのでビジネスチャンスがあるかもしれませんよ」と俗なメリットをにおわせ、ようやく交流会に顔を出す了解を得ました。当日は私がホスト役を務めていろいろな業種の方々をご紹介しようと思っています。

   「弱いつながり」の奥行きを少しでも感じてもらえたら、シリコンバレーの企業とまではいかずとも、いずれ会社風土が変わり、社員の皆さんの活性化にもつながるのではないかとちょっと楽しみに思っています。（大関暁夫）