新型コロナウイルスによる感染拡大が長期化する中で登場したな新たな生活様式、「ニューノーマル（新常態）」は、人々にそれ以前には戻れない、いわば不可逆的な変化への覚悟を促しているのかもしれない。個人にとっても企業にとっても、ニューノーマルの時代をいかに生き抜くかが関心事になっている。本書「オペレーショントランスフォーメーション ニューノーマル『変革』する経営戦略」は、企業トップらにニューノーマルに適した経営戦略の立て方・進め方を示した一冊。外資系コンサルティングファームで企業の変革を支援してきた著者が、「コスト構造」「人材」「意思決定」の3つの側面から企業経営を抜本的に変える、プロならではの手法を解説している。「オペレーショントランスフォーメーション ニューノーマル『変革』する経営戦略」(高砂哲男著)日本実業出版社コストを価値ベースで把握できていない著者の高砂哲男さんは、大手コンサルティング会社、デロイトトーマツコンサルティング合同会社の執行役員。グローバル企業の同社で「オペレーショントランスフォーメーション」の日本リーダーを務め、時代に応じた企業と人材の変革を、戦略策定から仕組み作り・実行まで、すべてをカバーする形で支援している。コロナ禍をきっかけに迎えたニューノーマル時代。「オペレーショントランスフォーメーション」の専門家である著者は、企業活動を元に戻すことももちろん大切だと考えているが、新たに登場したことが「常態」となるなかでは、元に戻すことより、企業を変えていくことを優先すべきという。経営トップが「戦略」を変えるべきものとして、重要なものが3つあり、その3つが「コスト構造」「人材」「意思決定」だ。たとえば、コスト構造を変えるためにはまず、「経営トップのマインドを抜本的に転換する必要」を著者は指摘する。「コスト構造を支出(費用)の側面からではなく『利用・価値』の側面から考える」ことが提案されている。「わかりやすい例」として、次のように述べられている。「たとえば、同じ種類の備品(たとえばパソコン)でも、価格が10万円の備品Aと20万円の備品Bがあります。支出の側面からみると、備品Aを多く購入するほうがトータルのコストを抑えることができるため、コスト構造上はメリットがあると、誰の目にも映るでしょう。ところが、ここに落とし穴があるのです。10万円で買った備品Aは何かの理由で会社の倉庫に眠ったままであり、20万円で買った備品Bはさまざまなところで使われているとすれば、価値の側面から見れば備品Bを多く保有しているほうが、明らかにメリットがあると考えられます」この場合、会社の中で可視化されているのは、備品A、Bの支払い情報のみ。利用や価値に関する情報は可視化されていないことになる。利用は価値という認識の欠如は、会計上の「資産」として計上されるものの、支払いについても同じ。資産は、支払い金額をベースに取得金額が計上され、保有している間は取得金額をもとに会計処理される。つまり、企業におけるコスト構造は、すべて支出・支払いベースでとらえられており、価値ベースで把握できていないのだ。「コスト構造」を理解すべき著者は、こうしたコスト構造の現状を指摘したうえで、こう述べる。「『支出・支払い』とは、企業活動の手段であり目的ではありません。真の目的は、資産を活用し価値を生み出すこと。コスト構造は、生み出す価値をベースに考えねばならないのです。不確実で計画どおりに事が進まない危機的状況のいま、すでに保有している資産、これから保有しようとする資産をどのように活用できるか、活用の仕方をコントロールすることこそ、コスト構造を変革するための大きなポイントになります」本書では、コスト構造について「転用できない固定費を減らす」、「減らせない固定費はより価値の高いところで使う」などのシナリオを使って変革することを提唱。マップを使って具体的な方法を示している。著者によると、コンサルティング会社におけるクライアントへの提供価値が近年変化しているという。以前は、外部環境、内部環境を俯瞰してファクトを収集・分析して、企業の戦略や方向性を指し示すことができれば、クライアントは価値を感じたものだが、現在では、戦略が企業の実際の仕組みに落とし込まれ、実行に移され、成果や効果につながって初めて価値を感じてもらえるようになった。つまり、「ビジネスパートナー」としての提供価値が求められているという。そうしたことから、本書の内容は、「コスト構造」でも「人材」「意思決定」についても、相対的にどんな企業にもコレが合いそう―というような「理論」を示したものではなく、成功したモデルを基に述べられているようで具体的だ。経営者や、起業を目指す人には目を通す価値がありそうだ。「オペレーショントランスフォーメーション ニューノーマル「変革」する経営戦略」高砂哲男著日本実業出版社2000円（税別）
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