組織任せのキャリアから、「自分任せ」のキャリアつくる時代に...成功させるには？

   新型コロナウイルスの感染拡大によりテレワークが急速に普及、日本伝統型の「メンバーシップ型雇用」から「ジョブ型雇用」へのシフトが進みつつある。本書「ジョブ型時代を勝ち抜くキャリア戦略」（秀和システム）は、2つの雇用を比較しながら、「ジョブ型雇用」を通したキャリアデザインへの理解を深めるものである。

「ジョブ型時代を勝ち抜くキャリア戦略」（中川浩ほか著）秀和システム

   監修者で著者の中川浩さんは、東海大学国際教育センター講師。教育学博士、キャリアコンサルタント。他の著者は佐久間大介さん（電機メーカー勤務）、小林明子さん（キャリアコンサルタント）、萩原夏花さん（自動車メーカー勤務）、藤田智子さん（桃山学院大学教授、経営学部長）。

   日本では、新卒一括採用、終身雇用、年功序列を代表とする日本の伝統的な雇用制度「メンバーシップ型雇用」が一般的だ。これと対照的な雇用システムとして、欧米などで多く適用されているのが「ジョブ型雇用」だ。最近、日立製作所など一部の日本企業でも採用され、注目されている。

   ジョブ型雇用とは、仕事を前もって厳格に決めておき、それに最も合致する人を選定する雇用システムだ。職務、勤務時間、その他の仕事内容があらかじめ職務記述書（ジョブ・ディスクリプション）によって定められているため、仕事自体は限定的かつ、専門性を必要とされている。

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テレワークとジョブ型雇用は相性がいい

   テレワークとジョブ型雇用は相性がいいと言われ、日本でも導入が進みつつある。

   それはなぜなのか？

   1つ目は、企業は従業員に、職務記述書に書かれた業務を遂行しているかどうかをみて評価が行われているためだ。アウトプットが明確なテレワークでは、マネジメントがしやすい。

   2つ目は、労働時間の裁量は基本的に従業員側に持たせていることが多いためだ。また、異動や転勤がないので、テレワークで従業員が自宅でできるというメリットもある。

   一方で、いくつかのデメリットも指摘している。

   まず、キャリアアップが難しいことだ。従業員にとっては、スキルアップはできるが、同一業務を行うため、複数のスキルや能力が総合的に評価されるような役職の場合はキャリアアップが難しいといわれる。

   このほか、高い専門性を持つ人材の採用が難しい、チームワークを育みにくい、スキルや能力不足はすべて自己責任、などを挙げている。

   欧米のジョブ型雇用をそのまま日本に導入してもうまくいかないとして、従来のメンバーシップ型を活かした「ハイブリッド式ジョブ型」が日本でも導入が進んでいるという。日本固有の雇用形態の特色とジョブ型雇用の制度を掛け合わせたものだ。

日立製作所、富士通、KDDIなどが導入した日本式ジョブ型雇用

   日立製作所、富士通、KDDIの3社がそうした日本式ジョブ型御三家と呼ばれており、本書でも詳しく紹介している。

   日立製作所は現在、売上高の半分を海外が占め、約社員30万人中14万人が海外人材となっており、ジョブ型雇用の考え方を導入することはグローバル進出の面でも重要となっている背景がある。

   2021年4月からジョブ型雇用の運用を本格的に始め、2024年をめどにその定着を目指している。職務ごとに必要な能力やスキルを見える化する、300から400種類にもおよぶ職務記述書を導入。管理職のポジションや等級をランク付けする施策はすでに実施している。

   また、採用に向けた新しい取り組みとして、ジョブ型雇用の仕組みを取り入れたインターンシップを2021年夏から実施。職務記述書で職務内容を学生に明示している。

   職務は61にも及び、学生のやりたい仕事やイメージ、働き方などのマッチングを実現可能にする取り組みも始まっている。

   こうした背景を踏まえ、日立の年間の採用のうち、経験者（中途）採用はすでに半数近くを占めている。2021年度入社では950人採用のうち経験者は400人にまで増えており、スキルや能力を持った適材適所の採用を進めていることがうかがえる。

   富士通は2020年4月にジョブ型キャリアの導入を発表した。

   国内グループ企業に勤める管理職1万5000人を対象にジョブ型の人事制度を導入し、一般社員6万5000人については労働組合との話し合いを経て、数年後の導入をめざすとしている。

   特筆すべきは、これまでのやり方をすべて欧米式のジョブ型に合わせるわけではなく、日本式のジョブ型への移行であると記載されていることだ。

   アウトプットがうまくできなかったとしても、富士通の評価制度では定額の給与は保証されており、そこに加わる形で業績連動分が加算される仕組みになっている。

   チャレンジすることができる環境を会社が保証し、働き手は存分に個々の能力を発揮してほしいという意図が込められているという。

   KDDIは、働いた時間ではなく成果や挑戦および能力を評価し、処遇へ反映することを目的にした新人事制度を2020年8月から導入した。

   さらに、2021年4月に入社した新卒社員から一律の初任給制度を撤廃し、能力に応じた給与体系も導入した。テレワークと出社によるハイブリッドな働き方を実現する社内DXも柱の1つになっている。

   「企業は、自社にあったジョブ型とは何かを読み解き、既存のシステムを一部踏襲するなどしてバランスのとれた形となるよう人事制度を作っている」と解説している。

   こうした企業の変化に我々はどう対応したらいいのか。

   そのためには、自分自身の特性を把握し、能力を強化していくことが不可欠だという。自己理解を深めるために、自分史（キャリアヒストリー）を書いたり、セルフ・ジョブ・ディスクリプションを作ったりすることを勧めている。

   組織任せのキャリアから「自分任せ」のキャリアへと考え方を転換することが求められている。

（渡辺淳悦）

「ジョブ型時代を勝ち抜くキャリア戦略」
中川浩ほか著
秀和システム
1980円（税込）