2019年 8月 21日 (水)

新入社員の教育はだれがやるのか?

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   新年度を迎えて、真新しいスーツを着込んだ新入社員と思しき集団を見かけて、その初々しさに思わず笑みがこぼれる季節となった。みなさんの職場でも、研修を終えた新人の受け入れ準備が進んでいるのではないだろうか。今回は、新人を短期間に即戦力に育て上げる「ブラザー・シスター制」で効果を上げるコツを紹介したい。

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複数のブラザー・シスターを設けて「不公平感」を減らす

   「ブラザー・シスター制」とは、「OJTリーダー制」「新人指導者制」といった呼称も用いられるが、若手先輩社員が新人とペアになり、一対一で仕事のやり方や進め方について指導する制度である。いわゆる「メンター制度」の新人版だ。エンジニア、スタッフ業務、営業、コンサルタント等ほとんどの職種で効果が認められ、多くの企業で採用されている。

   しかし、新人側からも先輩社員側からも、この制度に対する不満は少なくない。新人側の不満は、何といっても「先輩社員の当たり外れ」である。自分のことで精一杯で、なにも構ってくれない先輩についてしまった新人は、仕事のできるスター的先輩についた同期社員を羨ましく思って、モチベーションを低下させてしまうのだ。

   そんな当たり外れを是正するには、先輩社員を複数にしたり、定期的にローテーションさせたりする方法がある。私の新人時代は前者で、男性(ブラザー)・女性(シスター)が2名ずついた。新人が職場に慣れてきたあたりで、「勝手にメンターシップ」的に自らがブラザー・シスターを選ぶ方法も効果を上げている。

   一方で、先輩社員側の不満もある。実はこの制度、会社としては新人育成もさることながら、指導を通じて先輩社員にも成長して欲しいという願望も強かったりする。しかし、アサインされた先輩社員には「ただでさえ忙殺されているのに、新人の世話なんて…」という本音がある。

   しかも新人は「何が分からないかも分からない」とか同じことを何度も尋ねるとか、話も長くて何を言いたいのか要領を得なかったりする。スパルタ式にやれば「パワハラ」と言われ、仕事の後にフィードバックしようとすれば「勤務時間内に」と言われ、それじゃ飲みながら、というと「アフターファイブはちょっと」と困惑される。

大塚寿(おおつか・ひさし)
1962年群馬県生まれ。中央大学経済学部卒業後、株式会社リクルート入社。ヤマメの養殖で留学資金をつくり、1991年5月より渡米、アメリカ国際経営大学院(サンダーバード校)にてMBA(国際経営学修士号)を取得。現在、マーケティング・コンサルティングやオーダーメイド企業研修を行うエマメイコーポレーション代表取締役。『職場活性化の「すごい!」手法』(PHPビジネス新書)など、著書多数。
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