入社8年目までに3部署を経験 博報堂が促す「自律したキャリア形成」

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   大手広告代理店の博報堂は、入社8年目までに3つの異なる職場を計画的に異動させる「多段階キャリア選択制度」を2003年から導入し、若手社員のキャリア支援を行っている。

   「自律したプロフェッショナル人材」を育成する過程で、多様な業務経験の機会を提供し、キャリアの幅を広げ、本人の成長を促す目的がある。入社4年目と入社7年目の全社員を対象に計画的に異動させる仕組みだ。

営業からマーケティング、クリエイティブへの異動も

「自律したプロフェッショナル人材」を目指し、複数の異なる業務経験を積む
「自律したプロフェッショナル人材」を目指し、複数の異なる業務経験を積む

   異動先は、人事や人材開発室が社員の適性やキャリアの方向性を見ながら決定。本人の希望と会社の意向を合わせ、総合的に判断をする。

   ビジネス環境の変化に伴い、顧客ニーズが多様化するなか、複数の異なる業務経験を積むメリットは大きい。制度運用を推進する人事局・川上雅人氏も「複数のキャリアを持つことで本人の仕事に幅が出ます」とその効果を強調する。

   例えばアカウントプロデュース職(営業職)の場合、義理人情に厚い営業スタイルを好むクライアントもいれば、科学的マーケティング手法を望む顧客もいる。同じようなタイプの営業経験だけ積んでいると営業手法が偏り、将来、幅広い顧客対応ができなくなる可能性もある。

   ここ数年の動向では、アカウントプロデュース職からストラテジックプラニング職(マーケティング職)へ、またはストラテジックプラニング職からクリエイティブ職へといった、職種間をまたいで幅広いキャリアを望む社員が多くなっている。

「若手のキャリア意識が強くなっており、意識的に職種転換を希望する人が増えている印象です。会社も“キャリアは自分で作っていく”という方針や考え方を伝えています」

   このような制度は、キャリア形成には効果がある一方で、現場には負担がかかる。特に能力が高い社員や顧客先から信頼を得ている社員ほど、上司や先輩社員は異動に難色を示しがちだ。しかし川上氏は、発想の転換が必要だと強調する。

「組織全体のことを考えれば、若手の育成に力を入れて、他の職場に送り出すという意識が必要です。その上司のもとにも他部門で教育された若手が来るわけですから。人事としては“各現場で育成に力を入れてもらい組織全体で成長していきましょう”というメッセージを伝えています」

「課題は優秀な女性の活用」退職者にも門戸開く

   同社は2000年から、社員が自分の意思で異動できる「FA制度」も実施している。一定の評価基準を満たした社員に対して、会社からFA権を付与するというものである。

   一時は周囲への配慮から、権利を行使したくても本人が手を挙げづらいという状況もあったが、2011年には異動のタイミングを変更することで応募しやすく改訂した。

   また、同時に、各職場が必要な人材を募集し、それに対して興味のある社員が応募する「社内公募制度」を改定した。FAとは逆に、まず「ジョブありき」となる。

   ある部門で今までの領域にはないような新しい仕事が発生した場合、その仕事に興味がある人、あるいはその分野に知見がある人などを募集し、それに対して関心のある社員が応募するというのが基本だ。採用の権限は部門にある。

   また同社では、一度退職した優れた社員に再度門戸を開いている。

「一度外に出て、博報堂を違う目から見たうえで、改めてこの会社の良さ、面白さを感じた有能な人材は受け入れていきたいですね。外での経験を活かすことは悪いことではないと個人的には考えています」

   実際に川上氏が携わった採用で、元社員の女性がいた。出産のため同社を退職したのだが、子育てがひと段落したときに“もう一度、博報堂で働きたい”と思い、採用試験を受け、優秀で能力が高かったため、採用になった。このような元社員の受け入れは制度化されたものではないが、特に女性の活用という意味で参考になる方法だ。

「優秀な女性社員の活用は企業競争力の大事なポイントになります。それには制度だけでなく、風土づくりも大事になるでしょう。時間がかかるかもしれませんが、今後、取り組んでいきたい課題の1つです」
田中実(「月刊人事マネジメント」編集部)
上場・中堅企業の人事・総務部門に多くのコア読者を持つ月刊ビジネス誌。専門性の高い著者・ベテラン記者らによる鋭利なコンテンツラインナップが評判。1991年創刊以来、これまでの取材先企業は1,000社を超える。本連載では月刊『人事マネジメント』掲載記事をJ-CAST会社ウォッチ企画として抄録し公開している。
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