「若手の育成ができない」管理職を育成した会社の責任

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   行政の委託業務で大阪の中小企業を17社、人材育成のコンサルティングを行うことになり、今(2014)年の9月から10月にかけて1回目の訪問をしてきました。内容は、若手社員の定着支援です。企業によって実状は異なるため、初回はヒアリングをしています。私はそのうちの6社訪問し、他のメンバーと情報共有したところ、いろいろなことが出てきました。企業の担当者から

「若手社員がおとなしいのでもっと活発になってくれればいいんですけどね」

という意見がある一方で、意外と多かったのが

「若手社員ではなく、管理職に問題があるからそっちを何とかして下さい」

ということでした。全体の6割くらいがこの話だったと思います。

「管理職が管理職の仕事をやっていない」

1回の研修だけでは・・・
1回の研修だけでは・・・

   ある程度このような話が出てくる想定はしていましたが、今回の内容は若手社員が対象だったので、こちらの方をどうするかということを考えていました。

   行政側も若手社員を定着させるには、若手社員をどうするかということにフォーカスしていたのではないかと思います。

   単純に

若手社員の離職率が高い = 若手社員に問題がある

ということではなく、もっと構造的に根深いものです。

「管理職が管理職の仕事をやっていない」

と先方から言われることが多かったのですが、これは管理職だけが悪いのではありません。

   よくよく話を聞いてみると、会社では管理職の育成をやってこなかったのです。

   だから本人達も何をやればいいのか分からないので部下のマネジメントはできていない、という状況になっています。

   その結果として、有力な若手人材が会社に見切りをつけて辞めてしまったというケースがありました。そして、こういうことが管理職のせいにされてしまうわけですが、全て管理職が悪いというわけではないと思います。管理職になったら自覚を持って、自分でどうしたら良いかを考えて行動していかなければならないとは思いますが、会社としても何かしらの支援をしないのはどうかと思います。

   やり方も分からずにやっていって、それで悪者になってしまうのですから、管理職もある意味、被害者なのかもしれません。

野崎大輔(のざき・だいすけ)

大学卒業後に無職、離職を繰り返し社労士として独立し、企業の労使トラブルの解決に奔走する。2013 年7 月に自律型人材育成専門コンサルティングを行うデストロイ・ジャパン株式会社の創業メンバーに加わり、専務取締役に就任。社員が自発的に行動する組織作りに注力している。単著に『できコツ 凡人ができるヤツと思い込まれる50の行動戦略』(講談社)、共著に『黒い社労士と白い心理士が教える 問題社員50の対処術』がある。
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