不祥事の原因は社長にあり!? アナタがそんな「組織」にしたんです(大関暁夫)

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   時を同じくして、日産自動車、神戸製鋼所という日本を代表する企業の不祥事が世間を賑わせています。日産自動車は生産車両の検査を無資格の人間がやっていたというもの、神戸製鋼は自社の生産品の品質検査を改ざんしていた、というものでした。

   考えてみれば不正会計問題、米国原発の巨額損失問題という相次ぐ重大な不祥事で揺れ続ける東芝もまた、我が国を代表する企業として組織内に同じような問題を抱えていると言えるでしょう。なぜ日本を代表する企業で次々と、同じような根っこの深いコンプライアンス違反の不祥事が発生してしまうのでしょうか。

  • 最近、よく見かける姿です……
    最近、よく見かける姿です……

トップへの権力集中が「過ち」を引き起こす

   今でこそ大企業の一部では委員会設置会社方式が導入され、トップ人事も含めた役員人事も取締役の合議に委ねられるようになってきましたが、元来、日本企業はオーナー系であるか否かに関わらず、トップが人事決定権において、絶対的な力を握っていることが当たり前でした。長年、そうやって過ごしてきたのです。

   結果、何が起こるのかと言えば、幹部はトップへ、社員は幹部への「御機嫌うかがい」の姿勢と、組織内の相互牽制作用の欠如です。

   組織内にイエスマンがはびこり、組織内での相互牽制が欠如するなら、コンプライアンス違反を見過ごし、改ざんや隠蔽などの事態が起こりやすい組織風土を形成していくことになるわけです。

   オーナートップ企業とサラリーマントップ企業とでは、組織風土の形成過程に若干の違いはあるものの、トップへの権力の集中は結果的に過ちが起きやすく自浄作用が働きにくい組織風土をつくり上げることになります。

   いや、むしろトップが絶対権力を握りやすいオーナー系中小企業でこそ、こういった傾向は強く出るのかもしれません。

   昨年(2016年)、管理者教育をお手伝いしたT社でこんなことがありました。パワハラに近い行為が複数の職場に存在するとの内部通報があり、実態調査の目的で幹部社員を部下が評価する「360°評価」を実施してみてはどうか、と提案しました。

   すると、Y社長は是非やってみたいと応諾するとともに、「私自身も、被評価者として対象にいれて欲しい」と申し出たのです。これには少し驚き、その真意をたずねました。

「社員の皆、特に幹部社員たちが私の普段の言動をどう見てどう感じているのか、聞いてみたいのです。社長のイスに座って長くなると、皆が私を全権全能の指導者であるかのように扱い、私自身が自分の毎日の言動や判断が果たして正しいものなのか、分からなくなってしまいます。言い換えるなら、皆がイエスマンにもなりかねないような環境の中では、私自身の危機感が足りずに現状を変える事が億劫になり、ぬるま湯が徐々に熱湯に変わっても気がつかずに死んでしまう『ゆでガエル』にもなりかねないように思うのです」

現状肯定型の組織は活性化力に乏しく、リスクが増える

   トップ自身が発した「危機感」という言葉に、思わずハッとさせられました。

   確かに、トップに「危機感」が失われ、現状に安住するようになると企業はさまざまな意味で多くのリスクを抱え込むようになるのは間違いのないところです。皆が社長の言うことを聞いているからといって、それで果たして正しい道を進んでいるかどうかとは、まったく別の話なのです。

   組織論の大家であるエドガー・シャインは、「危機感」と「変化への不安」の関係を次のように解いています。組織リーダーが「変化への不安=現状安住」>「危機感」の状態にある場合、現状肯定型の組織体制となり、活性化力に乏しくなり、さまざまなリスクが増える。すなわち、健全な組織運営を継続していくためには、常に組織のリーダーが「危機感」を感じ、変化を恐れる気持ちを乗り越えて、現状の安住から脱却する必要があるのだと。

   Y社長はこのシャインの理論を肌で感じ、現状安住ぎみの自己のリーダーシップに不安を覚えていたのでしょう。そこで、自身の日常的な言動に対する社員からの忌憚のない意見を聞くことで、現状のままのではまずくはないか、省みなくてはいけない部分もあるのではないか、という「危機感」を得て部下から指摘されるような悪いところがあるのならば、勇気を持って正していこうとしたわけです。

   T社の「360°評価」はすべて匿名回答にすることで忌憚のない意見が集められ、パワハラ問題の実態は解明され、職場改善に一役買いました。

   そしてY社長にはさらに大きな成果があったようで、「社員からの意見には本当に『危機感』を煽られました。今後も「360°評価」を定例実施して、社員の忌憚のない意見を聞き、組織改善に努めます」と話していました。

   組織ぐるみの不祥事に見舞われた日産自動車や神戸製鋼所では、下からの風通しをよくする仕組みに欠けていたのでしょうか。規模の大小に関わらず、全権を握るトップが存在する企業において、健全な組織運営を維持していくためには、トップが社員の意見を定期的に吸い上げる仕組みが不可欠であると、痛感させられる次第です。(大関暁夫)

大関暁夫(おおぜき・あけお)
スタジオ02代表。銀行支店長、上場ベンチャー企業役員などを歴任。企業コンサルティングと事業オーナー(複合ランドリービジネス、外食産業“青山カレー工房”“熊谷かれーぱん”)の二足の草鞋で多忙な日々を過ごす。近著に「できる人だけが知っている仕事のコツと法則51」(エレファントブックス)。 連載執筆にあたり経営者から若手に至るまで、仕事の悩みを募集中。趣味は70年代洋楽と中央競馬。ブログ「熊谷の社長日記」はBLOGOSにも掲載中。
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