京セラ創業者・稲盛和夫氏から学ぶべき「利他の精神」...愛情を自分以外に向けることが、難しい「経営課題」解決に導く（大関暁夫）

   日本を代表する経営者である永守重信氏の後継者問題が再び、話題を呼んでいます。

   永守氏は、小型モータ製造の日本電産の創業者でオーナー経営者です。永守氏は28歳で同社を立ち上げ、一代で世界トップシェアを誇る大企業に育てた立志伝中の人物です。

   とくに、M&Aに次ぐM&Aで企業買収を繰り返し、自身の経営理念やビジョンを買収先企業に迅速に浸透させる強いリーダーシップと徹底したトップダウン経営で、早期にM&A効果を生み出すことに定評があります。

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  再び日本電産・永守重信氏の後継者問題が浮上（写真はイメージ）

10年近く前から続く「ポスト永森」後継問題

   そんな永守氏も御年78歳。後継にトップの座を譲るには、すでに遅すぎる感すらある年齢です。もちろん今まで何も手を打ってこなかったわけではなく、10年近く前の2013年に後継者スカウトは始まっていました。

   最初の人物は呉文精氏。旧日産自動車グループの部品メーカーであるカルソニックカンセイ（現・マレリ）社長を務めた人物で、13年に後継含みの副社長としてスカウトされました。しかし、15年に退職。永守氏の眼鏡にかなわなかった、ということだったようです。

   呉氏の「脱落」と入れ替わるように15年には、日産自動車からタイ日産自動車社長などを歴任した吉本浩之氏を社長として迎え入れます。あくまでCEO職は永守氏が兼務したまま、その力量を試し「合格」ならばCEO職を譲る腹づもりだったのでしょう。しかし吉本氏もまた、20年に新たに日産自動車からスカウトした関潤氏と入れ替わる形で社外に出されることになります。

   今回話題になっているのが、この関氏です。日産では次期社長の本命と目されたエリートだったものの、社長昇格が社内力学の狭間で思うに任せずくすぶっていた時に、以前より熱心にスカウトをかけていた永守氏がグイっと引き寄せ、三顧の礼を持って迎えた後継の大本命でした。吉本氏と同じく社長として迎え、翌21年には遂にCEO職を譲りいよいよ承継が完結したと思われていました。

多くの会社でなかなかうまくいかないバトンタッチ

   しかし永守氏は今年6月に突如、CEO返り咲くという異例の人事を発令しました。理由は、「業績の伸び悩みと株価低迷」とのこと。それと、関氏の出身業界である自動車メーカー向けの業績が芳しくなかったことが、とくに「お気に召さなかった」かのような話も伝わってきました。言ってみれば、CEO禅譲からわずか一年もたずに、我慢がならぬとばかりに自らトップへの返り咲いた、というわけなのです。

   しかも6月の株主総会の段階では、「逃げない限り関氏をCEOとして育てる」と後継は関氏路線で変更なしの姿勢を示していました。ところが、4～6月期の自動車関連事業が2四半期連続赤字になるや関氏を更迭し、退任を強行するという荒行に。永守氏は関氏退任を公表した会見で、業績不振、株価低迷、人材流出等をすべて関氏の責任とするかのような批判を繰り広げました。

   そもそも自動車関連事業の不振は半導体不足に起因した自動車メーカーの減産状況があるわけで、このように去る者に石を対して持って追うかのような物言いには、各方面から疑問視する声もあがっています。

   後継者の辞めさせ方やその回数は別として、後継問題がうまくいかないという点では、同じく創業オーナートップであるソフトバンクの孫正義氏やユニクロの柳井正氏も過去に同様の失敗をしていて、やはり未解決の大きな経営課題になっています。

   さらに申し上げれば、この手の問題は企業規模の大小を問わず、オーナー社長、とくに創業社長にはありがちな話でもあります。自社を我が子のように思い、他人に経営を委ねたはずが箸の上げ下げまで口出しした挙句にクビを切る。私も過去に複数の企業で、そんな創業オーナーの振る舞いを見てきております。

稲盛和夫氏の言葉「経営者は自身の愛情がどこに向いているのか...常に自問自答」

   そうは言っても、誰もがそうではありません。

   たとえば先日亡くなられた京セラの創業者、稲盛和夫氏は、一代で京セラを大企業に育て上げると、スマートに後継に席を譲りました。また、第二電電（DDI／現・KDDI）では陰の存在として事業を成功軌道に乗せ、破綻した日本航空では会長としてV字回復させるとあっさりとその職を辞しました。

   私は15年ほど前に、氏の企業経営に関する講演を聞いたことがあります。フィロソフィ経営やアメーバ組織などの経営ノウハウもさることながら、その根底にあるものとしてお客様に対しても、会社に対しても、従業員に対しても、愛情あふれる経営者であり続けているという事実に感銘をうけました。

   結論として、経営者は自身の愛情がどこに向いているのか、自分にばかり向いてはいないかを常に自問自答し、「利己」にならないように注意するのが肝要である――こういう趣旨のお話を聞かせていただいと記憶しています。

   そこにあるのは、まさしく「利他の精神」です。この「利他の精神」があってはじめて、自身が作り上げた京セラで早期に後継者に道を譲って、大きな気持ちでその行く末を見守ることができたのでしょう。DDIでも日本航空でも、必要以上に自己顕示し過ぎない姿勢を貫けたのでしょう。

   稲盛氏に倣って申し上げるならば、永守氏はじめ多くの創業オーナートップは、「利他」よりも「利己」に陥ってしまうがゆえに後継問題が先に進まないのではないか、と思うのです。

   いやむしろ後継問題に限らず、企業経営のあらゆる場面でうまくいくはずの物事がうまくいかない場合には、経営者の「利己の精神」が邪魔しているのかもしれません。「利他の精神」はすべての経営者が意識すべき、経営の心であるように思います。

（大関暁夫）