営業管理職が悩みがちな「部下の育成」問題 事細かな指導は逆効果...やるべきは自ら手本を示すこと(大関暁夫)

   ここまでの2回は「営業管理」をテーマに、「営業のヒント」をお伝えしてきました。営業管理者が管理すべきものは何なのか――。今回は、いわゆる「営業管理」の定義と管理の基本的な考え方について説明します。

営業管理者の役割は「実績」「行動」「育成」 管理者として、管理に専念を

   営業管理者が管理すべきものは3つあります。それは、「実績」「行動」「育成」です。

   「実績」はまさに経営から課された、営業チームとしての実績管理です。

   「行動」は営業実績管理に直結する、営業担当者の営業活動の管理です。ようするに、目標数字だけを与えて「管理」とするのではなく、どのような「行動」をどのように計画的に遂行するかを指導しながらその進捗を管理するのです。

   「育成」は、それに耐えうる営業担当者を育てるために、具体的に何を身につけるべきかについて、管理者として伴走しつつ指導することです。

   次に、3つの管理すべき事象「実績」「行動」「育成」それぞれについて、営業管理者に求められることを説明します。

   まず「実績」管理に関しては、「営業管理者は管理に専念すること」です。言い換えると、自身が「実績」目標を持ったプレーヤー兼務のプレイイング・マネージャーでは管理者はおぼつかない、ということです。

   営業管理という仕事は、決して片手間でできるような類のものではありません。「実績」「行動」「育成」どれも怠りなく、しっかり管理を有効に機能させるためには管理に専念する必要があるのです。

   プレイイング・マネージャーとして個人で営業目標を持ってしまうと、最悪のケースでは個人目標だけでも達成しようとして、管理が片手間になってしまうことになりかねません。ですから、管理者は個人の「実績」目標を持つことなく、営業チーム全体の「実績」目標を管理者自身の目標とする必要があるのです。

   経営者が管理者にも個人目標を持たせたいとして譲らない場合には、「個人目標を持たない代わりに、営業チーム全体の目標達成を管理者のミッションとします」として、許諾を得るのがいいでしょう。管理者が管理に専念すること、それが管理有効化への第一歩です。

大関 暁夫(おおぜき・あけお)
株式会社スタジオ02 代表取締役 企業アナリスト
東北大学経済学部(企業戦略論専攻)卒。1984年、横浜銀行に入行。現場業務および現場指導のほか、出向による新聞記者経験を含めプレス、マーケティング畑を歴任。全国銀行協会出向時には対大蔵省(当時)、対自民党のフロントマンも務めた。中央林間支店長に従事した後、2006年に独立。銀行で培った都市銀行に打ち勝つ独自の営業理論を軸に、主に地域金融機関、上場企業、ベンチャー企業のマネジメント支援および現場指導を実践している。
メディアで数多くの執筆を担当。現在、J-CAST 会社ウォッチ、ITメディア、BLOGOS、AllAboutで、マネジメント記事を連載中。
1959年生まれ。
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