プレイングマネジャーとして現場の最前線で数字を追いながら、部下の育成、コンプライアンス遵守、上層部からの厳しい要求の板挟みになる――。現代の日本の管理職が置かれている環境は、かつてないほど過酷さを増しています。
かつて日本型雇用が盤石だった時代、管理職への昇進は一つの「ゴール」であり、社内での安定と処遇が約束された証でした。しかし、役職定年制の早期化、ジョブ型雇用の浸透、さらには企業の統廃合やビジネスモデルの急速な変化によって、その前提は崩壊しつつあります。
なぜ管理職になるとキャリアが膠着するのか
今、現場の多くの管理職から聞こえてくるのは、「課長・部長にはなれたが、この先10年、自分はどう働くべきなのか」「会社を一歩出たとき、自分にどんな市場価値があるのかわからない」というリアルな不安の声です。「社内政治や自社のローカルルールには精通したが、他社で通用するスキルが言語化できていない」という事実に直面し、立ちすくんでしまうビジネスパーソンが後を絶ちません。
管理職がキャリアの袋小路に迷い込みやすい原因は、個人の怠慢ではありません。構造的な「3つの罠」が存在するためです。
1つ目は「プレイングの多忙による内省の遮断」です。業務過多の中で目先のタスクをこなすことに追われ、中長期的な自身のキャリア構想を練る時間が完全に削ぎ落とされています。
2つ目は「自社特化型スキルの過大評価」です。「あの専務を通すにはこの根回しが必要」「この稟議はあの部署の課長を先に押さえる」といった社内特有の調整力は、社内では重宝されますが、労働市場では「再現性のないスキル」とみなされます。
3つ目は「肩書きへの依存」です。「大手企業の◯◯部長」という名刺の重みと、個人のポータブルスキル（持ち運び可能な能力）を混同してしまい、名刺を外した際の実力値を見誤ってしまう点にあります。