「助けた人」が報われる目標と評価にする
もう1つ見直したいのが、目標と評価の整合性です。
後輩の育成や部署をまたぐ支援を求めながら、個人の数字だけで評価すれば、社員は協力することに不利益を感じてしまいます。かといって、「チームへの貢献」という曖昧な項目を加えるだけでは、何をすれば評価されるのか分かりません。
例えば、新人が1人で担当できる業務を増やす、特定の人にしか分からなかった手順を共有する、他部署との確認にかかる時間を短縮する。こうした到達点を、本人と話し合っておくことです。その役割にかける時間に応じて、個人目標も見直す必要があります。
もちろん、支援件数を競わせるような運用には注意が必要です。相談を受けた回数が多くても、周囲が自立できなければ、仕事の集中は続きます。大切なのは、その人の働きによって、チームが何をできるようになったかです。
管理職の側も、特定の社員がどれほど頑張ったかだけでなく、チームとして対応できる仕事が増えたかを振り返ってみてください。