「数字集計担当者」なら、マネジャー失格である

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   あなたは職場で、単なる「数字集計担当者」になっていませんか? 部下の顔を見れば「今週の売り上げは、ちゃんと上がるの?」「あの案件は、いつ上がるの?」しか言わず、有効なアドバイスをするわけでもない人は、集計以外の意味をなしません。

   下からの報告にハンコを押して本社に回したり、実績の上がったメンバーに高い評点を与えるだけでは、真のマネジャーとは言えません。各メンバーと「育成目標」をすり合わせ、それをメンバーが了承し実行するプロセスを踏むようにしましょう。

後輩を任されて失敗した苦い思い出

   職場で後輩たちの面倒を任されたり、マネジャーの役割を担ったりするようになると、「メンバーたちから認められる存在になろう」と気合いが入るものです。

   しかし、実際に任されてみると、日々の活動報告を受けたり、実績数値をチェックすることに追われたりして、他の仕事が何もできない状態に陥る人は少なくありません。

   実は私も、入社2年目で10人近い後輩の面倒を任されて「てんぱった状態」になったことがありました。それまではトップセールスで、自分の仕事さえしていればよかったのですが、毎日毎日、

「先輩、次は何をすればいいのですか?」

と尋ねられ、指導するという慣れない“筋肉”を使い、すっかり疲労してしまいました。自分の仕事をこなしてから、夜になって後輩への指導をするのですが、アドバイスの内容がだんだん単調になってきます。

「今日は何件訪問したの? いくら売れたの?」
「それじゃ足りないな。明日は頑張れ」

などと数字の確認を繰り返していたら、後輩たちから「あの人は自分の営業はできても、それ以上の器ではない。だって、頼りにならないもの」とリーダー失格の烙印を押されてしまいました。

   セールスの仕事の延長でしか、マネジメントを考えていなかったために生じた問題でした。自分は後輩から認められたいのに、実際の行動は煙たがられてしまう。このジレンマはつらいものがあります。とても苦い思い出です。

数値目標以外に「育成目標」が不可欠

   それでは、忙しいマネジャーが後輩に一目置かれる存在になるには、どうしたらよいのでしょうか。その答えは、組織の役割に関係があります。

   組織には、単に実績数値を上げるだけでなく、その過程でメンバーの能力向上も期待されています。したがってマネジャーは、組織の数値目標を個人に割り振るだけでなく、各メンバーに対する「育成目標」を持っている必要があるのです。

   マネジャーは、各メンバーの特質を把握し、彼らが将来何をしたいのかを踏まえた上で、「今日は何をやった、いくら売り上げた」という話を聞くだけでなく、

「君には、大型の案件を取りまとめられるようになってもらいたい」
「君には、新規顧客に対する提案力を高めてほしい」

といったスキルや役割に対する「育成目標」を提示し、半期ごとにすり合わせ、それをメンバーが了承し実行するプロセスを踏む必要があるわけです。

   これを共有しておくだけで、日々の報告の意味合いや、アドバイスの内容が変わってきます。お互いの目的意識が揃っているので、それと照らし合わせた検証ができるわけです。

   逆に言えば、このような上位目的を確認しておかないと、日々の会話は単なる実績報告にとどまり、「数字集計担当者」と陰口を叩かれることになるのです。

高城幸司

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高城幸司(たかぎ・こうじ)
1964年生まれ。リクルートに入社し、通信・ネット関連の営業で6年間トップセールス賞を受賞。その後、日本初の独立起業専門誌「アントレ」を創刊、編集長を務める。2005年に「マネジメント強化を支援する企業」セレブレインの代表取締役社長に就任。近著に『ダメ部下を再生させる上司の技術』(マガジンハウス)、『稼げる人、稼げない人』(PHP新書)。「高城幸司の社長ブログ」
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