「エース社員重視」の落とし穴 ありがちな人材育成の失敗例

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   先日、営業の講演を依頼され終了後の懇親会席上で、参加の社長さんから質問をいただきました。

「今日の講演の中で、強い営業チームを作るのに平均点80点以上のエースを育てようとするより、極力全員を平均点60点以上の営業マンにすることをめざすのがよいとお話されてました。80点以上のエースを育てる難しさを考えれば、60点以上クラスの社員をそろえる方が楽だということをおっしゃっていると理解したのですが、エースを育てて悪いことは何もないですよね」――

よくある下位切り捨て型の人事方針

エースを育てるか、それとも・・・
エースを育てるか、それとも・・・

   当日の私の話は、例えば5人の営業チームで80点取れる人間が1人いたとしても、残り4人の平均点が50点なら5人の合計は280点。それに対して、80点以上取れる人間がいなくとも5人の平均が65点になるのなら5人の合計は325点になる。その指導の方がエース教育に比べて難しくない。そのためには何をしたらよいか。そのような内容でした。

   もちろん、質問された社長のお気持ちはよく分かります。経営者たるもの、組織が大きくなるにつれ自分が営業の第一線を退くためにはついつい、自分に代わる営業のエースが欲しい、あるいはエース級が既に1人いるならもう1人エース級が欲しい、誰しもそう考えるようです。プロ野球でもそうです。20勝を確実に期待できる投手が1チームに2人いたら、優勝はほぼ決まったようなものですから。しかし、この考え方には思わぬ落とし穴が潜んでいるのです。

   数年前の事です。社内管理体制の整備をお手伝いしていた機械保守サービスD社のN社長から、営業チームの強化を相談されたことがありました。社長のご要望をかいつまんで言うと、現状チーム8人がA評価、B評価、C評価で「2:4:2」の比率になっている状況で、A評価の2人をもっと磨きあげ絶対的エースレベルにすることと、B評価6人のうち最低2人をA評価にランクアップする指導を考えて欲しい、というものでした。

   これは、よくある下位切り捨て型の人事方針です。上位半分を育ててさらなる実力をつけさせて、下位半分との実力差を大きくすることで下位のメンバーを自主的退職に追い込み、下位メンバーの入れ替えにより全体のレベルをアップさせようという考え方。しかしこのやり方、そう簡単に思惑通りにはいきませんし、私の営業強化の考え方はあくまで全体底上げ法なので、基本方針が食い違ってもいました。

エースの1人が突然「辞める」と

   エースづくりよりも平均を60点以上レベルに押し上げるという、私の営業強化方針を聞いたN社長の意見はこうでした。

「それは、どうだろう。営業部隊は絶対的エースがいてなんぼじゃないのか。エースがいるからそれに引っ張られてチームが強くなるのじゃないのかい。僕がトップ営業として、うちの会社を育ててきたように。エースづくりをさておいて、皆を画一的に底上げしようなんていうのは僕の考えに合わないな」

   社長とは営業チーム強化に関する見解がかみ合わず、この話はなかったことになりました。

   N社長は結局自らの手で後継づくりをしようと、2人のA評価営業マンとの同行訪問を強化するなど付きっきりで教育し、1年ほどの後には「2人は、エースと言うにふさわしいレベルにまでようやく育ってきた」と話していました。

   ところが事件が起きました。エースのうちの1人が突然、「辞める」と言い出したのです。転職です。転職先は大手企業。実績が伸びて仕事がおもしろくなってきた彼は、もっと大きな会社に移って自分の力を試してみたい、もっと待遇の良い会社で働きたい、もっといろいろな可能性のある職場で働きたい、そんなことを思ったのでしょう。

   N社長は処遇の改善も含め、必死の引き留め工作に出ましたが時すでに遅し。それどころか、「もう1人のエースまでが刺激を受けて、転職を考えているように思えて仕方ない。ここで彼にまで辞められたら、うちの営業は崩壊する。どうしたらいいものか」と、困り顔で私に相談を持ちかけてこられたのです。

   私は、「エースが1人抜けたチームの立て直しと、万が一残るもう1人のエースが抜けても大丈夫なように、今こそ残る営業マンたちの平均を60点以上クラスに押し上げる工夫をしましょう」と改めてお話ししました。

全営業マンのレベルアップをはかる

   私はD社の営業部長と共同で、社内にある、あらゆる営業知識とエース担当者の行動パターンを定型化した「営業マニュアル」を作成し、全営業マンに熟読と実践をさせると共に日次と月次での社長、部長による徹底した営業管理を定着させることで、全営業マンのレベルアップをはかりました。結果、残っていたエース担当者もさらに1年の後に転職しましたが、他の営業マンたちのレベルアップにより、大きなダメージには至らなかったのです。

――話は冒頭の質問に戻ります。私は数年前のD社の出来事を思い起こしながら、こう回答しました。

「社長さん、一昨年プロ野球で日本一に輝いた楽天イーグルスは、昨年は一転最下位でした。一昨年24勝無敗でチームを支えた絶対的エース田中将大投手が抜けた穴は大きかったですよね。絶対的エースの存在は頼りになると同時に、さらなる高みを求めて旅立ってしまった時のリスクとの背中合わせでもあるのです。プロ野球チームはエース移籍で仮に下位に低迷してもつぶれませんが、会社はそうはいかないですからね・・・」

   ご納得頂けたのか、再質問はありませんでした。(大関暁夫)

大関暁夫(おおぜき・あけお)
スタジオ02代表。銀行支店長、上場ベンチャー企業役員などを歴任。企業コンサルティングと事業オーナー(複合ランドリービジネス、外食産業“青山カレー工房”“熊谷かれーぱん”)の二足の草鞋で多忙な日々を過ごす。近著に「できる人だけが知っている仕事のコツと法則51」(エレファントブックス)。 連載執筆にあたり経営者から若手に至るまで、仕事の悩みを募集中。趣味は70年代洋楽と中央競馬。ブログ「熊谷の社長日記」はBLOGOSにも掲載中。
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