社長「好き嫌い」人事はやめて！ 「M1」騒動に見る評価基準の難しさ（大関暁夫）

行き過ぎた「定量評価」の問題点

   「定性評価」に対する不満が社長の耳に入りはじめ、それを理由に転職する社員が出るようになると、「公平感」を前面に打ち出して実績で評価する方向に全面移行を考える傾向が強くなります。

   評価制度づくりのスタートはだいたいこのあたりがはじまりです。実績評価を昇給昇格テーブルに反映させるということで、社会保険労務士などに評価連動の給与テーブルをつくってもらうなどの動きになっていくわけです。評価の客観性を求めた、いわゆる「定性評価」から「定量評価」への移行期ともいえるでしょう。

   「定量評価」のメリットは、実績数字が評価に直結するのでクリアではあるのですが、過程を評価せずに結果だけで評価されるがために、これにばかり偏ってしまうとむしろ実績数字がすべてという非人間的な評価になってしまい、社員の心が会社から離れていくことにもなりかねません。

   バブル経済崩壊後の日本企業が旧来の年功序列評価に限界を感じ、こぞって取り入れた成果主義評価は、「定量評価」に偏るあまりに実績さえ上がっていれば何をしてもいい的な考え方がはびこってしまいました。

   その結果、行き過ぎた個人主義を助長することとなり、組織風土への影響を懸念した多くの企業が方向転換を余儀なくされたのです。