変わらなければならないのは「教える」上司と「教わる」部下の両方です！ リクルートマネジメントソリューションズの桑原正義氏に聞く（後編）
コロナ禍で社員教育の現場が大きく変わってきた。
変化の背景には、会社の日々の業務でリモートワークの機会が増えていること、またZ世代といわれる新卒者などの若手社員は大学や高校でのオンライン授業を経験しており、リモートワークに慣れていることがある。「教える側」「教わる側」の双方のコミュニケーションの仕方に変化が起こったのだから、社員教育の現場が変わらないわけにはいかないのだ。
今回は新年度のスタートを前に、Z世代への社員教育について、リクルートマネジメントソリューションズ HRDサービス開発部主任研究員、桑原正義さんに話を聞いた。
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「昔のスタイルへ戻るのではなく、新しいことをプラスに変えていく努力が大事」と話すリクルートマネジメントソリューションズの桑原正義さん
アフターコロナ時代は「ハイブリッド」な社員教育がいい
＜目指すはウェルビーイングな会社！ オンライン研修で引き出す社員のホンネ リクルートマネジメントソリューションズの桑原正義氏に聞く（前編）＞の続きです。
――アフターコロナ時代の働き方について、リモートとリアル、その両方のハイブリッド型があると思いますが、どの方向に進みそうでしょうか。
桑原正義さん「総合的に考えると、やっぱりハイブリッド型のメリットが大きいかと思います。やはり、リアルで人が動く時間と労力は、かなりのものです。たとえば営業職の場合、1日数件の商談があったとして、移動にはそれなりの時間を使っています。仮に、商談の半分がリモートになったら、お客様への提案活動のほか、自分自身を成長させることに時間を使うことができるでしょう。それが結果的に、お客様のメリット、価値につながると思います。
また、働き方改革の意味でも、リモートによって移動時間がなくなることは、大きな援軍になると思っています。生産性向上も今日の課題ですが、成果は落とさずに働く時間の削減が求められ、すごく苦しかったと思うのです。ですから、テクノロジーを最大限に活用したリモートとリアルのハイブリッドによって、Well-beingと企業の成長の同時実現が可能になると思っています」
――リモートでの仕事の完全な定着にはまだ時間がかかると思いますが、どのような課題がありますか。
桑原さん「コロナ禍でリモートワークが始まってから、まだ1、2年しか経っていません。新しいスタイルといいますか、いい事例や工夫がどんどん出てくるのはこれからだと思います。弊社でも『リモートマネジメントの教科書』（武藤久美子著 クロスメディア・パブリッシング）を上梓していますが、リモートワークはまだまだ探索フェーズ。リモート環境による生産性の向上や、お客様に対する価値を上げていくための試行錯誤をしている段階です。移動時間の削減や新たなオンラインツール活用などで、プラス面に転換する成功体験を増やしていければと思っています。もっとも、リモートから揺り戻しの動きもある中で、今はその踏ん張り時です」
――研修のスタイルについても、会社の管理職クラスの人が昔のやり方に慣れていたら、「揺り戻し」が起きるかもしれませんね。
桑原さん「そうですね。昔の研修スタイルに戻れば、やり慣れたやり方で心地良いかもしれません。しかし、それで結果が出るビジネス環境や時代かというと、それは違います。もう待ったなしの状況です。投資家からの目線も、これからの新しい価値創造やソーシャルインパクトに向き始めています。法律も時代に応じて改正、整備されていきますので、新しい働き方やビジネスの仕方の世界に行くのは必然。やり慣れてないことに対するマイナスや負担感はまだあるものの、冷静に考えるとプラス面が多いテーマです。昔に戻るのではなく、新しいことをプラスに変えていく方向に努力していくことが大事ではないでしょうか」
Z世代に学ぶ「Well-being」な考え方
――Z世代の新しい社員がリモート環境に慣れている人たちだとすると、変わらなければならないのは上司や教える側なのでしょうか？
桑原さん「人材育成や新入社員研修には、『育てる』と『生かす』という2つのテーマがあります。
『育てる』では、教える側の中にある知識や経験などをしっかり伝え、育成していくアプローチです。新入社員の中に今はないけれど、新たに必要なものを獲得させていく方法です。これは今も変わりません。ただ、相手の新入社員の価値観やフィットする学び方は変化していますので、育て方についてはアップデートしていく必要があります。
一方の『生かす』では、相手の中にあるもの、たとえば強みや得意なやり方、やる気の源泉などを生かしていくことで、主体性や創造性につなげていくアプローチです。この『生かす』アプローチは、一人ひとりの個性や多様性を認め、自分らしさを生かしていくことで、『Well-being』の向上につながります。それが『組織へのエンゲージメント』や『新しい価値の創造』にプラスに働くというエビデンスが出てくるようになり、新たなマネジメントのパラダイムとして注目されています。こうしたアプローチやその根底にある価値観にフィットしているのが、まさにZ世代。彼らのいいところを組織にどんどん反映させるためにも、むしろ上司や教える側が『Z世代に学ぶ』くらいの勢いがあってもいいでしょう」
桑原正義さんは「他者や異質から学ぶことをしないと自分自身が置き去りにされる」と手厳しい
――教える側が学んだりするのは、ちょっとハードル高いような気がします。会社では先輩と後輩の関係ですし、上司や先輩はどうやって後輩から吸収していけばいいのでしょう。
桑原さん「心理的な抵抗感といいますか、ハードルはもちろんあると思います。そこは、肩の力を抜いて、気負わずに、一人ひとりの人間同士の付き合いをしていくことに尽きるのではないでしょうか。世代の違いは放っておくと価値観が違うので、分断してしまいがちです。仕事ではもちろん普通に接しますが、それ以外は面倒だったり、『疲れるな』みたいな感覚になってしまったり......。しかし、環境変化の時代の中で新しい方向に動くときは、やはり他者や異質から学んでいかないと、結局は自分自身が置いていかれてしまいます。
そういう意味で、若者を『自分が持ってないものを持っている可能性がある存在』として接してみてはいかがでしょうか。若者が今までにないものを持っている半面、ないものもある。その部分は、上の世代がたくさん持っているものです。つまり、若者とベテランは互いにいい協力関係をつなげる。力を合わせて、もっと面白いことできるパートナーと考えたらいいと思います」
――桑原さんが実際に若い世代と接してみて、どのような感想を持ちましたか。
桑原さん「私もNPOや大学講師を通じて高校生や大学生と活動していますが、ゆるいところがあるなと（笑）。時間にルーズだったり、やりたくないことは全然進まなかったり......。これは、ベテラン世代からすると、物足りなさを感じるかもしれません。しかし、途中で面白いことに気づきました。そのゆるさには、余白のようなところがあって、そこには異なる価値観やいろいろな考えが存在できて、自分らしくもいられる。そしてそれらが交わることで、面白いアイデアや新しいやり方が生まれたりしています。そうか......、正解のある時代にはゆるさはマイナスだったけど、Well-beingや新しい価値の創造の時代にはプラスに働くものなんだな、と若者から学べました」
社員研修は「育てる」「生かす」が重要
――Z世代の若手社員が社内で活躍するためには、どうしたらよいでしょうか。
桑原さん「これまでのビジネス環境では、やるべきことに正解があって、それをやり切れることで、よいことが起こりました。とはいえ、正解を求めるあまり、上司や相手が求めるものを出そう、ダメ出しされないようにしよう、といった気持ちが優先された。だから、個のWell-beingについては必ずしも豊かになっていなかったのではないか、という側面もありました。それでも、何らかの成果を出してきたのが、これまでのビジネス環境です。
しかし、これからのビジネス環境では、新しいアイデアや意見が必要です。そこには、厳しさや競争的な雰囲気はマイナスに働くことも増えてきて、うまくいかなくなってしまいます。そんなときは、Z世代の若い人に、ゆるい感じでミーティングのディスカッションやブレストのファシリテーションをしてもらうのもよいかもしれません。いろんな意見が出やすくなり、チャットなど最新ツールも活用して、ブレストも活発になる場面を私も多く見てきました。Z世代がこうした強みを発揮しているシーンに接したら、リスペクトを感じると思いますよ。
Z世代は、社会的意義への関心がとても高く、しっかした考えを持っています。事業を進めるうえでも、彼らの特徴をうまく取り入れていく。すると、企業自身がやりがいや社会的に意義ある存在として認知されるビジネスを産み出す力となるはずです」
――最後に、アフターコロナ時代の社員研修のポイントはなんでしょうか？
桑原さん「繰り返しになりますが、社員研修やトレーニングでは『育てる』『生かす』の2つが重要です。『育てる』では、一人ひとりが職場の上司に依存せずに、自分で考えて動く自律の力と学習の能力を育てていきます。正解がない時代なので、自律的に動く力はとても重要ですが、最初の頃は自分で動いても結果が出にくい環境でもあります。そのために、自身の経験から、次につながる学びをつかむ学習の力もセットで育ててほしいと思います。
もう1つの『生かす』は、枠を取り払って、一人ひとりのメンバーが持っている個性、持ち味を思う存分発揮することを意味します。この『生かす』では、従業員に対するコントロールを手放していくことになるので、結果の予測がつきにくく、実行の難しさがあります。
しかし、これからの新しい価値創造やWell-beingの世界は、そのやり方を通じて生まれてくるものです。企業にとっては、パラダイム転換をともなう大きな意思決定が必要でしょう。けれども、日本経済新聞社などが発足させた日本版『Well-being Initiative』に参画されている企業をはじめこの方向に舵を切っている企業は増えてきています。私たちも『 育てる』『生かす』の2方向で、これからの時代に向けて、企業を応援できる社員教育を生み出していきたいと思っています」 （おわり）
（構成 牛田肇）
【プロフィール】
桑原 正義（くわはら・まさよし）
リクルートマネジメントソリューションズ
HRDサービス開発部主任研究員
1992年、株式会社人事測定研究所 （現リクルートマネジメントソリューションズ）入社。営業、商品開発、マーケティングマネジャー、コンサルタント職を経て2015年より現職。探究領域は、VUCA×Z世代の育成アップデート、「個を生かす」生成アプローチ。NPO法人青春基地（プロボノ）。立教大学経営学部BLP兼任講師。
